Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Февраля 2013 в 06:27, монография

Описание работы

Цель данной монографии заключается в том, чтобы системно представить отдельные направления работы с персоналом в территориальных органах власти, обеспечить усвоение и успешное применение полученных знаний в практической деятельности. В соответствии с этой целью, принята используемая методика подачи изложения материала, приведены примеры из практической консультационной деятельности авторов в государственных органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органах местного самоуправления органах власти и управления различных регионов Российской Федерации.

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………………..5
Глава 1. Концепция кадровой политики: назначение, разработка, состав, правовой статус, использование……………………………………12
Глава 2. Служба управления персоналом региональных органов государственной власти и органов местного самоуправления: назначение, функции, структура, штаты…………………………27
Глава 3. Проблемы и методы отбора персонала в государственные и местные органы исполнительной власти……………………………………37
Глава 4. Проблемы адаптации специалистов к деятельности в сфере государственного и муниципального управления……………….46
Глава 5. Технологии и механизмы управления мотивацией персонала государственной и муниципальной службы………………………69
Глава 6. Управление движением персонала государственной и муниципальной службы. Ротация персонала. Планирование деловой карьеры……………………………………………………………….78
Глава 7. Обучение и повышение квалификации персонала государственной и муниципальной службы …………………………………………….91
Глава 8. Проблемы и методы оценки результатов деятельности персонала государственной и муниципальной служб. Аттестация служащих ………………………………………………………………………..111
Глава 9. Формирование управленческой команды при главе органа исполнительной власти……………………………………………153
Библиография……………..…………………………………………………….165
Приложение 1. Проект постановления главы администрации о концепции кадровой политики………………………………………………..173
Приложение 2. Положение о Совете по кадровой политике при главе администрации……………………………………………………175
Приложение 3. Примерная схема профессионально-деловой оценки персонала государственной службы (в рамках аттестации)…..175
Приложение 4. Критерии оценки дипломных работ, предназначенные для отбора потенциального резерва специалистов на перспективу для работы в системе органов государственной власти и местного самоуправления………………………………………………….179
Приложение 5. Программа работы по комплексной диагностике резерва руководителей подразделений исполнительного органа власти, проводимой консультантами……………………………………181
Приложение 6. Анкета для оценки мнения руководителей и специалистов о проблемах функционирования исполнительного органа власти……………………………………..……………………..185

Скачать архив (322.81 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Монография может быть полезна для руководителей и специалистов о.doc

— 1.26 Мб (Скачать файл)

12) Централизация работ по формированию, реализации и обновлению кадровой политики, разработке и применению современных кадровых технологий в органах государственного и муниципального управления в едином, профессионально компетентном и полномочном органе – службе организации управления (в отделе организационной и кадровой работы).1

Стратегия реализации кадровой политики определяет основные подходы к достижению ее главных целей в соответствии с концепцией, а также с учетом особенностей и проблем социально-экономической ситуации территории, действующей нормативно-правовой базы и механизмов государственного и муниципального управления. Стратегию рекомендуется формировать коллегиально, на основе изучения и сопоставления возможных вариантов развития ситуации, выработанных путем проведения детального анализа проблем в сфере социально-экономического развития территории и деятельности органов государственного и муниципального управления.

В региональных и местных  органах власти нередко отсутствуют  необходимые организационные условия  и предпосылки для радикального и быстрого перехода к современной кадровой политике (дефицит компетентных специалистов, владеющих современными методами и технологиями управления персоналом; отсутствие опыта проведения и готовности должностных лиц к подобным преобразованиям; недостаточная нормативно-правовая база, регламентирующая такую работу, преобладание ориентации на оценку персонала по количеству выполненных мероприятий или принимаемых управленческих решений, а не по конечным результатам деятельности и пр.). В связи с этим, рекомендуется использовать вариант «мягкого», поэтапного перехода к новой кадровой политике, особенности которой в сравнении с традиционными подходами приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Сравнительный анализ ряда признаков характеризующих переход  от традиционного (во многом сохранившегося от командно-административной системы управления) к современному подходу к кадровой политике

Традиционный подход к кадровой политике

Современный подход к  кадровой политике

1

2

I. РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Обеспечивающая, вспомогательная (соответствующая термину «кадровое обеспечение»)

Управление персоналом рассматривается  как один из основных видов деятельности организации, не только косвенно, но и прямо влияющего на результаты работы органа власти

II. РАЗВИТИЕ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Осуществляется в основном экстенсивным образом (под каждую новую  задачу или проблему формируется  новое структурное подразделение  или выделяется отдельный сотрудник) с периодическими кампаниями по сокращению персонала

Осуществляется на основе интенсивных  методов; путем применения матричных  и проблемно-ориентированных методов; путем перевода (реструктуризации) части структур из сферы государственного и муниципального управления на самостоятельное  финансирование (с заключением договорных отношений), с использованием механизмов аутсорсинга ряда управленческих функций

Примечание. Реструктуризация государственного и муниципального управления осуществляется, например, в таких сферах, как ЖКХ, управление строительным комплексом и т.д.

III. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Отбор преимущественно  по рекомендациям («по протекции»), по формальным характеристикам

Отбор с учетом данных диагностики, тестирования, организации конкурса претендентов, по результатам практики, с учетом мотивации претендентов и т.д.

IV. ОЦЕНКА РАБОТЫ (АТТЕСТАЦИЯ И ИНЫЕ ОЦЕНОЧНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ)

Акцент делается на оценку личностных качеств; на количественных, а не качественных показателях и  последствиях принимаемых решений. Учитывается лояльность аттестуемого по отношению к непосредственному руководству

Акцент делается на оценку деловых  качеств; результатов труда, качество и последствия принимаемых решений.

В первую очередь, учитываются результаты деятельности структурного звена, возглавляемого аттестуемым или результаты в иной зоне его конкретизированной ответственности

V. ПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Осуществляется формально, несистемно, в отрыве от проблем  конкретных органов власти

Осуществляется системно, на основе применения интенсивных методов с использованием конкретной проблематики (деловые игры, тренинги, «ансамблевое обучение»)

Примечание. «Ансамблевое обучение» - особая форма интенсивной подготовки, используемая одновременно  для всей управленческой команды во главе с первым лицом с ориентацией на практическое решение имеющихся проблем.

VI. РАЗВИТИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО СЛУЖАЩЕГО

Служебное продвижение  происходит, как правило, непредсказуемо, нередко без учета профиля  предыдущей работы («из сельского  хозяйства – в спорт» и т.п.). Карьера не планируется. Так же как и в первичном отборе персонала преобладает протекционизм и продвижение по формальным характеристикам

Служебная карьера планируется  с учетом основных результатов работы служащего. Учитывается рост его профессиональной компетентности и развитие других необходимых качеств. Практикуется применение ротации кадров. При продвижении, так же, как и при отборе, используется тестирование, конкурсы на замещение вакантных должностей и т.п.

VII. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ В СТРУКТУРАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Преобладает исполнительский подход. Действует в основном принцип  «инициатива наказуема». Выдерживается  жесткая субординация рангов (со всеми  вытекающими из этого последствиями). Поощряется работа по принципу «от и до»

Требования к ответственности  за достигнутые результаты работы сопровождаются стремлением создать творческую атмосферу с использованием принципа «инициатива поощряема» и его  логического продолжения – «отсутствие  инициативы наказуемо»


 

Стратегия перехода к  новой кадровой политике предусматривает  выполнение следующих первоочередных задач:

  • Диагностика и анализ действующей системы управления персоналом с выявлением проблем и их причин; систематизация и определение стратегий их решения.
  • Формирование системы организационного, методического, финансового и нормативно-правового обеспечения реализации и совершенствования кадровой политики.
  • Создание Совета по кадровой политике при главе административно-территориального управления (или аналогичного органа).
  • Реорганизация, в зависимости от уровня готовности, кадровой службы (службы управления персоналом) и подготовка ее специалистов.
  • Придание концепции кадровой политики статуса нормативного акта, доведение его до сведения руководителей органов государственного и муниципального управления их структурных подразделений, а также подведомственных организаций (государственных и муниципальных унитарных предприятий).
  • Формирование и внесение необходимых изменений и дополнений, связанных с различными аспектами реализации кадровой политики, в регламенты деятельности и в иные нормативные и методические документы, действующие в органах государственного и муниципального управления.
  • Разработка перспективного и текущего планов реализации кадровой политики.

Необходимо различать субъекты и объекты регулирования при реализации кадровой политики.

 Субъектами в данном случае являются должностные лица и организационные структуры, вырабатывающие, принимающие, реализующие и контролирующие решения по тем или иным направлениям кадровой политики. К субъектам кадровой политики относятся кадры государственных и муниципальных служащих, деятельность которых призвана определять кадровую политику территории. К ним могут быть отнесены (например, для кадровой политики уровня муниципального образования): глава муниципального образования и его заместители; глава и заместители представительных органов местного самоуправления; руководители региональных и федеральных органов государственной власти, находящиеся на территории муниципального образования. Коллективным субъектом данного уровня можно считать Совет по кадровой политике при главе муниципального образования (см. Приложение 2).

Объекты регулирования при проведении кадровой политики - кадры государственных и муниципальных служащих, а также подведомственных органам власти предприятий.1 К объектам непосредственного регулирования относятся кадры государственных и муниципальных служащих, деятельность которых обеспечивает реализацию территориальной кадровой политики, в том числе: руководители структурных подразделений территориальных органов власти, представительных органов местного самоуправления, руководители региональных и федеральных органов государственной власти, находящиеся на территории муниципального образования. Коллективным объектом непосредственного регулирования является кадровая служба администрации.

Помимо объектов непосредственного  регулирования при реализации кадровой политики следует определить и объекты косвенного регулирования, к которым можно отнести

  • Кадры государственных служащих территориальных органов федерального уровня, в том числе руководители структур, назначение которых согласовывается с главой территориального органа власти, а также должностные лица, назначение которых не согласовывается с первым лицом.
  • Руководители и персонал государственных и муниципальных унитарных предприятий, других подведомственных (по всему комплексу или по отдельным функциям) территориальным органам власти организаций и учреждений.

Объекты кадровой политики включаются в основные учетно-контрольные реестры различного уровня (регионального, муниципального, ведомственного), а их основные функции в сфере реализации отдельных направлений кадровой политики в своих структурах отражаются в соответствующих регламентах (положениях, должностных инструкциях, договорах, контрактах и т.д.).

Участие руководителей  и специалистов предприятий и  организаций различных форм собственности  и направлений деятельности в  реализации кадровой политики (так  же становящимся при этом объектами  косвенного регулирования) должно осуществляться без диктата со стороны органов власти (в рамках действующих законодательных ограничений). При этом важно, чтобы эти структуры были наделены реальными, нормативно закрепленными (в регламентах и договорах) полномочиями и возможностями участия в соответствующих мероприятиях.

Кадровая политика как, рассматриваемая как целостная  и открытая система7, имеет определенную структуру, включающую несколько элементов, оформляемым в соответствующие разделы. Приводим примерную структуру концепции кадровой политики, которая может быть закреплена в качестве системообразующего нормативно-правового акта соответствующего территориального уровня:

Введение

  1. Общие положения.
  2. Цель и задачи кадровой политики.
  3. Основные принципы кадровой политики.
  4. Основные направления кадровой политики.
    1. Прогнозирование и анализ кадровой ситуации. Планирование потребности в кадрах.
    2. Отбор и расстановка руководителей и специалистов в органах государственного управления.
    3. Регулирование движения персонала. Ротация персонала.
    4. Разработка и реализация программы подготовки, повышения квалификации и переподготовки государственных служащих.
    5. Работа с руководящими кадрами и резервом на выдвижение (по категориям: «ближний» и «дальний» резерв).
    6. Аттестация персонала.
    7. Формирование конструктивного имиджа персонала государственной службы в регионе и за его пределами.
  5. Стратегия реализации и совершенствования региональной кадровой политики.
  6. Объекты кадровой политики.
    1. Объекты непосредственного управления.
    2. Объекты косвенного регулирования.
  7. Обеспечение региональной кадровой политики.
    1. Организационное обеспечение.
    2. Методическое и информационно-аналитическое обеспечение кадровой политики.

7.3. Административно-правовое обеспечение региональной кадровой политики.

Вопросы организационного обеспечения проведения кадровой политики изложены ниже, в главе 2.

 

 

 

 

Глава 2. Служба управления персоналом региональных органов государственной власти и органов местного самоуправления: назначение, функции, структура, штаты

 

Порядок перечисленных  в заголовке компонентов понятия  «служба управления персоналом» (то есть, назначения, функций, структуры и штатов) выбран не случайно, а в соответствии с их логической соподчиненностью. При формировании или реорганизации таких служб следует придерживаться определенной последовательности действий. На практике приходится часто сталкиваться с распространенной ошибкой, заключающейся в том, что при комплектовании тех или иных органов вначале формируется организационная структура и штатное расписание, а лишь затем определяются исполняемые функции и целевое назначение подразделения, которое нередко формулируется неверно или намеренно под свои интересы («под себя»)1. Последствия ошибочного определения целей структур исполнительной власти, как правило, приводят к существенным издержкам.

Итак, формирование любой структуры исполнительной власти, а в данном случае речь идет о кадровой службе, рекомендуется начинать с формулирования ее целевого назначения.

Служба управления персоналом как единый и полномочный орган, централизующий и координирующий работы по формулированию, реализации и обновлению кадровой политики, предназначена для исполнения следующих взаимосвязанных функций:

  • обеспечения органов власти и управления высококвалифицированными и компетентными кадрами руководителей и специалистов, в том количестве, которое необходимо и достаточно для организации работ по поддержанию жизнедеятельности и гармоничному развитию территориальной системы «население – хозяйство – природа»8 с учетом комплекса административно-правовых, финансово-экономических, социально-демографических, природно-ресурсных и иных особенностей и ограничений;
  • организационно-методического обеспечения работ по функционированию, совершенствованию и преобразованию (с учетом изменяющейся ситуации и возникающих проблем) системы внутриорганизационного (аппаратного) управления. 2

Предлагаем примерный (рекомендуемый) вариант (модели) структуры  службы управления персоналом, основанный на определении специальных функций, ориентированных на достижение вышеуказанных  основных целей. В предложенной функциональной модели (в табличной форме) одновременно предусмотрено исполнение новых функций, которые регламентированы в Федеральном законе «Об основах государственной службы Российской Федерации» (см. табл. 3).

Таблица 3.

Модель организационно-деятельностной структуры службы управления персоналом регионального органа государственной власти*

Структурное подразделение службы управления персоналом

Основные функции структурного подразделения

Ориентировочная численность (указана  условно)

1

2

3

1. Руководитель службы управления персоналом**
  • Общее руководство службой, координация деятельности ее подразделений.
  • Руководство и непосредственное участие в подготовке аналитических и прогнозных документов для главы администрации по кадровой политике и развитию кадрового потенциала структурных звеньев администрации.
  • Подбор и практическое обучение персонала службы.
  • Личное ведение кадровых дел на руководителей основных структурных подразделений администрации и их резерва.

1 человек

 
  • Планирование деятельности и развития службы, внедрение нововведений в области управления персоналом. Связь с кадровыми службами нижестоящих структур.
  • Обеспечение конфиденциальности кадровой информации.
  • Установление и поддержание контактов с консультационными фирмами, центрами оценки персонала и другими структурами по различным аспектам совершенствования управления персоналом.
  • Консультирование руководителей по кадровым вопросам.
  

2. Отдел управления развитием  кадрового потенциала

2.1. Сектор анализа и прогнозирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Сектор профессионально – деловой и психологической диагностики персонала

 

 

 

 

  • Диагностика и анализ состояния и динамики развития кадрового потенциала.
  • Проведение прогнозных исследований и формирование оценок развития кадрового потенциала.
  • Планирование потребности в персонале.
  • Планирование и реализация мероприятий по нормативно- правовому обеспечению деятельности (разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций) и повышению качества служебной деятельности (в координации с другими подразделениями службы управления персоналом и аппарата).

 

  • Разработка системы требований к персоналу (в координации с другими подразделениями).
  • Постановка задач на разработку методов диагностики и оценки персонала и организация работ по их практическому использованию.
  • Подготовка, корректировка и обновление базы данных «Персонал».
  • Организационно-методическое обеспечение проведения профессионально-деловой психологической диагностики персонала (при отборе на работу, проведении конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации персонала и других оценочных процедур).
  • Информирование госслужащих о методах оценки их труда и результатов оценки.
  • Выработка предложений для руководства по результатам оценки деятельности госслужащих.

1 человек (руководитель)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 человека

 

3. Отдел управления движением  персонала.

3.1. Сектор учета персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Сектор комплектования персонала

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Сектор  заработной платы и социального  развития

 

 

 

  • Оформление и учет личного состава и движения персонала (в том числе ведение личных дел, оформление приема, увольнений, повышения, перевода, понижения, документирования поощрений и т.п.).
  • Организация текущего делопроизводства в управлении персоналом и подготовка текущей информации (справки, отчеты и т.п.) о состоянии движении персонала (в том числе аналитического характера).

 

  • Организация работы по отбору и найму персонала, в том числе с применением диагностики (координация с сектором 2.2.)
  • Формирование кадрового резерва, включая постановку задач на формирование и использование подсистемы «вакансия- кандидат» (базы данных «Персонал»).
  • Разработка и реализации программ адаптации новых работников (совместно с Отделом организации обучения и повышения квалификации персонала).
  • Кадровое обеспечение целевых групп (в координации с сектором 2.2.).

 

  • Определение зарплаты и социальных льгот.
  • Разрешение трудовых конфликтов и споров между сотрудниками.
  • Разработка и реализация программ профессиональной и социальной адаптации вновь принятых служащих.
  • Разработка предложений по безопасности труда, сохранению здоровья служащих и т.д. (совместно с социально-хозяйственными службами управления делами) и контроль за их реализацией.
  • Правовое обеспечение работы с персоналом, включая обеспечение соответствия всех решений, принимаемых в этой сфере нормам законодательства.

1 человек (руководитель)

2 человека

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 человек

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 человек

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 человек (юрист, возможно по  договору)

4. Отдел организации обучения  и повышения квалификации персонала
  • Организационное обеспечение создания системы непрерывного обучения персонала.
  • Постановка задач и организационное обеспечение проведения курсов проблемно – ориентированного интенсивного обучения различных категорий управленческого персонала.
  • Оформление договоров на обучение персонала с учебными центрами и контроль за их исполнением.
  • Формирование учебных групп.

2 человека

Информация о работе Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы