Адаптация выпускников вузов на рабочем месте

Содержание  проекта

Выбор той или иной программы поддержки карьеры  осуществляется на основе анализа характера  и содержания проблем, проявляющихся  в середине профессиональной карьеры. Инструментом анализа проблем карьеры  может служить бланк, разработанный  финскими учеными. С помощью этого бланка сотрудник с «синдромом сорокалетних» (сам или с помощью специалистов) получает возможность вербализовать свои проблемы и проанализировать ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, определить наиболее важные объекты своего развития в ближайшее время и в перспективе, наметить направления подобного развития.

Разработанная программа  социальной адаптации охватывает все 4 основных этапа процесса адаптации.

Первый этап заключается в оценке уровня подготовленности новичка. Этот процесс происходит во время принятия нового человека на работу. Сотрудник Управления персонала на основании результатов собеседования и заполненной сотрудником анкеты с основными биографическими данными делает выводы об уровне подготовленности нового сотрудника и учитывает эти факторы при разработке Плана адаптационных мероприятий.

Второй этап заключается в ориентации сотрудника на новом месте. Стандарт адаптации и План адаптационных мероприятий описывают все действия окружающих в отношении нового сотрудника.

Третий этап – это действенная адаптация, то есть приспособление новичка к своему статусу и включение в межличностные отношения. Для реализации этого этапа утвержден институт наставничества во главе с регламентирующим его Положением о наставничестве.

И, наконец, четвертый этап – функционирование – является результатом пройденной программы адаптации.

К ключевым показателям  эффективности адаптации, которые  целесообразно рассчитать, относятся:

• стоимость адаптации сотрудника;
• стоимость подготовки наставника;
• количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
• количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансово-экономические  показатели

Прямого экономического эффекта проект совершенствования программы социальной адаптации в ВТБ 24 не даёт, то есть он непосредственно не открывает новых рынков стратегического развития, не даёт новых клиентов. Однако он способен существенно снизить те издержки, которые возникают в связи с уходом сотрудника и последующим поиском нового. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой деятельности.

Разработанная программа  социальной адаптации гипотетически  должна принести значительные положительные  изменения в работе отделений  ВТБ 24, как в материальном, так  и социальном плане.

Рассчитаем убытки, которые  сейчас несет ВТБ 24 в результате текучести персонала.

За 3 месяца было принято 14 новых сотрудников. Всего уволилось  за этот период 12 человек. Из них в  период испытательного срока – 7 человек. Из этих семерых 1 человек был уволен по состоянию здоровья, 1- по приказу  в связи с не прохождением испытательного срока, а остальные 5 – по собственному желанию.

Рассчитаем затраты  банка на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х  месяцев одного сотрудника:

Подбор одного сотрудника – 2 000 рублей

Затраты на обучение сотрудника – 1 000 рублей

Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) – 500 рублей

Заработная плата вновь  принятому сотруднику на период испытательного срока (3 месяца*18 000 рублей в месяц) – 54 000 рублей.

Рассчитаем эффективность  работы нового сотрудника в период испытательного срока:

В рамках  проектирования был проведен анализ объемов выполняемых  работ разными категориями сотрудников  в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником. Обобщенные данные исследования приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Объем выполняемой работы разными категориями сотрудников.

Сотрудники отделений	Объем работы, выполняемой  сотрудником во время испытательного срока			Объем работы, выполняемой опытным сотрудником
	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц
1-й кассир	25%	43%	87%	100%
2-й кассир	32%	53%	72%
3-й кассир	35%	46%	69%
1-й менеджер	20%	55%	94%
2-й менеджер	28%	48%	87%
3-й менеджер	30%	60%	73%
1-й кредитный эксперт	37%	52%	79%
2-й кредитный эксперт	36%	43%	90%
3-й кредитный эксперт	27%	50%	69%
Среднее значение	30%	50%	80%

 

 

По данным Таблицы в среднем  новый сотрудник в первый месяц  работы выполняет 30% от объема работ  опытного сотрудника, за 2-ой месяц - 50% работ и за 3 месяц – 80%.

Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:

18 000 * 70% + 18 000*50%+18 000*20% = 25 200 рублей.

Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:

2 000+1000+500+25 200= 28 700 рублей.

Из 14-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

5*28 700=143 500 рублей.

Итого, убытки ВТБ 24 от текучести кадров по причине неудовлетворительных условий  социальной адаптации только за период 3 месяца до внедрения программы составили 143 500 рублей.

Предполагаемые затраты  на внедрение программы включают в себя:

• Проведение обучения наставников и руководителей - 8000 рублей.
• Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации – 2000 рублей.
• Оплата труда наставника в зависимости от результатов – до 10 000 рублей.

Стоимость внедрения  проекта составит  20 000 рублей.

Предполагается, что после  внедрения проекта в отделениях Банка не будет людей, уволившихся  по собственному желанию во время  и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем социальной адаптации. При анализе потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на программу социальной адаптации, видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта очевидна.

 

 

Приложение

 

План адаптационных  мероприятий

 

Должность__________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника___________________________________________

Дата приема на работу _______________________________________

Дата окончания испытательного срока__________________________

Содержание  программы адаптации:

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) – начальный период

III этап (третья неделя) – период приспособления

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения  в должность

V этап (окончание 3-го  месяца) - подведение итогов испытательного  срока

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача – подготовка рабочего места сотрудника и детальное ознакомление его с деятельностью отделения Внешторгбанка.

1. Подготовка  рабочего места нового сотрудника

- необходимо убрать  все личные вещи, принадлежавшие  предыдущему сотруднику;

- настройка автоматизированного  рабочего места под нового  сотрудника: создание личного почтового ящика, установка необходимых ля работы программ, ссылка на корпоративный сайт, создание нового пользователя и предоставление ему необходимых полномочий, выпуск личной магнитной карты для входа в систему и т.п.;

- положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами Внешторгбанка.

- определить наставника, провести с ним беседу, ознакомить  его с Приказом о назначении  наставника.

Ответственное лицо – непосредственный руководитель.

2. Первый рабочий  день нового сотрудника

- взаимное представление коллегам;

- представление наставника  из числа опытных сотрудников  отдела;

- история и специфика  конкретного отделения;

- создание мотивации  – возможности роста заработной  платы, повышения квалификации, должностного  роста;

- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

- подписание должностной  инструкции.

- структура управления (включая имена ключевых руководителей,  расположение отдельных подразделений);

- оказываемые услуги;

- условия работы –  рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной  культуры, основные процедуры, существующие  в отделении;

- определение круга  задач, которые должен будет  решать сотрудник;

- порядок взаимодействия  с руководителем (приемные часы, круг вопросов);

- принятые в отделе  методы планирования, отчетности  и контроля;

- порядок взаимодействия  с другими отделами;

- ознакомление с производственными  функциями и особенностями работы  отдела;

- совместное с работником  составление учебного плана.

Ответственное лицо – наставник.

3. Первая рабочая  неделя

- перечень отделов,  с которыми придется взаимодействовать  в процессе работы;

- технология взаимодействия  между подразделениями – письменная  или устная форма, документы  и особенности их оформления, сроки;

- возможные сложности  производственного процесса;

- механизмы решения  проблем;

- прецеденты.

- знакомство с порядками  и традициями компании;

- продолжительность рабочего  дня

- внешний вид

- перерыв на обед

- организация питания

- регламентированные  перерывы на чай/кофе и отдых

- пользование телефоном  в личных целях

- политика компании  в отношении сверхурочных работ

- дни и порядок выплаты  зарплаты

- знакомство с внутренним  сайтом компании: телефоны сотрудников,  дни рождения.

Ответственное лицо – наставник.

4. Последний  день рабочей недели

- беседа с новым  сотрудником;

- беседа с наставником;

- оценка итогов первой  ознакомительной недели работы;

- доклад результатов  управляющему отделением.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача – практическое ознакомление со своими обязанностями  и требованиями к данной должности.

Ответственное лицо – наставник.

Подведение итогов –  первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным. А также доведение результатов выполнения пунктов плана до управляющего отделением.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

III этап (третья  неделя) – период приспособления

Задача – включение  в производственный процесс и  приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу банка; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов –  руководитель подразделения оценивает  результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. В конце недели – доклад результатов управляющему отделения.

Ответственное лицо – руководитель подразделения  и наставник.

IV этап (четвертая  неделя) –  завершение периода  введения в должность

Задача – стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

V этап - подведение  итогов испытательного срока

За неделю до окончания  испытательного срока (до трех месяцев) Управляющий отделением после обсуждения этого вопроса с непосредственным руководителем и наставником  заполняет и представляет в Управление персоналом окончательный вариант «Оценки деятельности работника в период адаптации» с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.