Типи ринків та їх характеристика

При оценке выбранной модели по приведенным в данной таблице критериям может сложиться такая ситуация, что по одним  из них изделие получит оценку выше среднего уровня, а по другим - ниже. Какое же решение тогда следует принять? Практика зарубежных предприятий свидетельствует, что в этом случае необходимо учитывать три группы условий, способствующих успешному снижению риска при выходе на рынок с новой продукцией.

1. Характеристика предприятия - высокие знания, компетентность и опыт в вопросах производства, сбыта и исследования рынка товаров и т. д.
2. Свойства изделия, благоприятствующие его успешному внедрению, - оно ценно для широкого круга покупателей (пользуется спросом).
3. Размеры рынка и его характеристика - рынок расширяется, имеется большое количество потенциальных покупателей, которые не отдают предпочтение какому - либо товару, поэтому их легко стимулировать к покупке нового изделия.

 

 

 

 

 

 

Задача

 

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией Мак Кинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Позиционирование СЭБ (стратегические единицы бизнеса) будем производить в системе координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

Построим матрицу.

Для этого установим степень привлекательности отрасли, для этого:

1. Установим набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. (Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров).
2. Фирма, разрабатывая матрицу, дала каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, определены более высокие веса, и, наоборот, менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дана оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможность для достижения целей фирмы. Оценка рассчитана по пятибальной системе: 5- наиболее привлекательный; 1-наименее привлекательный параметр. Допустим, фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, - следовательно, параметр роста отрасли получит оценку 1. Это означает, что он несет в себе угрозу для фирмы.
5. Умножим оценку относительной значимости каждого параметра на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения сложим. В сумме получится интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли - 5 баллов, а минимальная - 1.

В табл.1 приведен пример расчета привлекательности отрасли.

                                                                                                       Т а б л и ц а1

Оценка привлекательности отрасли

 

Параметры   отрасли	Относительный          вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Рост	0.2	5	0.2х5 = 1
2. Технологичес- кая стабильность	0.5	2	0.5х2 = 1
3. Прибыльность	0.2	1	0.2х1 = 0.2
4. Размер	0.1	5	0.1х5 = 0.5
Оценка	привлекательности	отрасли	1+1+0.2+0.5=2.7

 

 

Для оценки конкурентной позиции СЕБ применена следующая процедура:

1. Для каждой отрасли, где функционирует фирма, составлен список ключевых факторов успеха. (Издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.)
2. Определены относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов равняется единице.
3. Для каждой СЕБ (продукта) определена степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измерена от 1 до 5. (Если 5, то это означает,  что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.)
4. Вычислена обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого  фактора успеха умножен на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения сложены. Результат сложения дал интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

    В табл.2 приведен пример расчета конкурентной  

    позиции СЕБ в  отрасли.

                                                                                                           Т а б л и ц а 2

 

    

 

 

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

 

Ключевые Факторы успеха	Относительный         вес	Оценка конкурентной Силы	Результат
1.Исследовательский потенциал	0.3	5	0.3х5 = 1.5
2.Издержки производства	0.2	2	0.2х2 = 0.4
3.Качество продукции	0.2	3	0.2х3 = 0.6
4.Доля рынка	0.3	1	0.3х1 = 0.3
Оценка конкурентн-	ной позиции		1.5+0.4+0.6+0.3 = 2.8

 

 

После того как получили оценку привлекательности отрасли и оценку конкурентной позиции каждой СЕБ, построена матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали отложили конкурентную позицию, а по вертикали  -привлекательность отрасли. Каждая из осей разбита на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокую, среднюю, низкую) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделены девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указало на то, какое место в стратегии фирмы будет отведено им в будущем. (рис.1).

 

Конкурентная позиция

 

    высокая                                        Хорошая              Средняя                 Плохая

Успех	Успех	Вопросительный
Успех	Средний бизнес	Поражение
Доходный бизнес	Поражение	Поражение

Рис.1. Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Вывод:

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма будет применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли,  которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», делаем вывод, что, она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица Мак Кинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных» знаков.

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

 

 

1. Котлер Ф.

Основы маркетинга: Пер.с англ.-М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс.Плюс», ноябрь 1995. - 702 с.

 

2. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-623 с.

 

4. В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгаль

Стратегічний менеджмент. Допущено Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студеннтів вищих навчальних закладів.-Київ: ТОВ “УВПК”ЕксОб”,  2001 - 560 с.