Теоретическое обоснование и методологическая разработка основных принципов и практических этапов совершенствования управления маркети

 

Составленная  матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом (см. Глава 3).

2.7. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии

В настоящее  время многие руководители российских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

По мнению автора работы, это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [19. С. 79-86]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

• определенность миссии;
• определенность целей и стратегии предприятия;
• наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
• работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
• адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
• ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
• организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
• наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
• приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
• постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
• высокий уровень корпоративной культуры;
• наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени  проявления признаков, характеризующих  подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

• «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
• «4» – если данный признак проявляется не полностью;
• «3» – если данный признак проявляется слабо;
• «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени  готовности компании представляет собой  средневзвешенный бал:

, (3.1)

где:

 – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

 – коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

 

 

=

 

Для упрощения  принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало  десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем  по формуле 3.1 следующие пороговые  числа:

b_мин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

 

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (3.2);

 

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (3.3);

 

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.4);

 

Рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 2.2.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

• очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ – b_макс;
• высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср – b₂;
• умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ – b_ср;
• низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин – b_1.

Ниже в таблице  приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «Bounty Volga» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 2.16

Готовность  компании «Bounty Volga» к реализации маркетинговой стратегии

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени  проявления признака
	Определенность  миссии	проявляется слабо
	Определенность  целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
	Наличие отлаженного  механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
	Работа по повышению  конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость  предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического  управления от задач оперативного управления	не проявляется
	Наличие штабных  подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних  консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное  информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень  корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии  эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,308

 

Полученный  в таблице 2.16 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 2.2.

 

Рис. 2.2. Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии

На основании  полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

 

3. Разработка мероприятий по  совершенствованию управления системой  маркетинговой деятельности и  расчет их влияния на производственно-хозяйственную деятельность компании

3.1. Основные направления совершенствования  управления маркетинговой деятельностью компании «Bounty RSCG Volga»

В предыдущих разделах данной работы автор предпринял попытку анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью компании «Bounty Volga». Результаты анализа свидетельствуют о том, что та ситуация, сложившаяся в «Bounty Volga» достаточно типична для российских предприятий. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

 

 

Хочешь 3 главу? Заплати за нее символическую  сумму 400 руб. и глава - твоя!!!

   

WEB money:    R198237604760

Яндекс  кошелек:    41001810263805

 

Оплату осуществляйте через терминалы!!!

Подробнее, как оплатить: http://www.hotdiplom.ru/stat_i/stat_ya2/

После получения нами платежа мы вышлем на Ваш электронный  адрес полную версию готовой дипломной работы.

Не забывайте сообщить нам дату, сумму, способ перевода и код (наименование  работы) на адрес: hotdiplom@bk.ru или по телефону:

+7-908-150-84-32.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мнению автора, тема управления маркетинговой деятельностью  на предприятии полностью раскрыта в данной дипломной работе.

Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:

• концепция совершенствования производства;
• концепция совершенствования товара\услуги;
• концепция интенсификации коммерческих усилий;
• концепция маркетингового подхода;
• концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции  управления маркетингом – это  своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс  изменения отношения к маркетинговой  деятельности происходит в настоящее время и на российских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.

Управление  маркетинговой деятельностью, как  любой процесс управления, имеет следующие составные части:

• маркетинговый анализ и аудит;
• стратегическое и текущее планирование;
• организация процесса управления маркетингом;
• контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит – важнейший  составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Информация, полученная в результате всестороннего анализа  деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.

Стратегическое  планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.

После окончания  процесса планирования и определения  необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых  мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.