SWOT – анализ ООО «Ernst & Young»
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Мая 2013 в 01:42, курсовая работа
Описание работы
В курсовой работе проведен SWOT-анализ деятельности ООО «Ernst & Young», предложена соответствующая стратегия развития компании. Анализ вёлся на основании имеющихся в свободном доступе данных. В ходе работы были проанализированы факторы внешней и внутренней среды организации, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы и составлены необходимые матрицы и таблицы, на основании которых удалось обобщить имеющуюся информацию и сделать заключение.
Содержание работы
Введение ................................................................................................................... 4
1. Описание хозяйственной деятельности предприятия ..................................... 5
2. Анализ внешней среды ..................................................................................... 12
3. Анализ внутренней среды ................................................................................ 16
4. Формирование матрицы SWOT-анализа ........................................................ 20
5. Определение основных направлений развития предприятия ....................... 23
Заключение ............................................................................................................. 26
Список использованных источников .................................................................. 27
Файлы: 1 файл
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
политехнический университет»
Факультет экономики и менеджмента
Кафедра предпринимательства и коммерции
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Маркетинг»
тема
«SWOT – анализ ООО «Ernst & Young»
Выполнил студент группы 2077/2
А.В. Тетёркин
Принял к.э.н., доцент
_____________________ А.И. Климин
Оценка: __________________
«___» ___________ 2011 года
Санкт-Петербург
2011
2
Тетёркин А. В. SWOT – анализ ООО «Ernst & Young»: Курсовая работа –
СПб.: СПбГПУ, 2011, с. – 27, рис. – 1, табл. – 16, библиогр. – 5 назв.
SWOT-АНАЛИЗ,
ВЫБОР
СТРАТЕГИИ,
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА,
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА, КОНКУРЕНЦИЯ
В курсовой работе проведен SWOT-анализ деятельности ООО «Ernst &
Young», предложена соответствующая стратегия развития компании. Анализ
вёлся на основании имеющихся в свободном доступе данных. В ходе работы
были проанализированы факторы внешней и внутренней среды организации,
сильные и слабые стороны, возможности и угрозы и составлены
необходимые матрицы и таблицы, на основании которых удалось обобщить
имеющуюся информацию и сделать заключение.
3
СОДЕРЖАНИЕ
Введение...................................................................................................................4
1. Описание хозяйственной деятельности предприятия.....................................5
2. Анализ внешней среды .....................................................................................12
3. Анализ внутренней среды ................................................................................16
4. Формирование матрицы SWOT-анализа ........................................................20
5. Определение основных направлений развития предприятия.......................23
Заключение.............................................................................................................26
Список использованных источников ..................................................................27
4
ВВЕДЕНИЕ
Существует большое множество методов анализа выбора стратеги
развития предприятия. Выбранный метод, в первую очередь, зависит от
сферы деятельности, исследуемых показателей и требований исследователя.
В данной курсовой работе ставится проблема выбора стратегии
организации для дальнейшего развития. Стало быть, необходим такой метод
исследования, который охватит как внешнюю среду, то есть рынок,
конкурентов и т.д., так и внутреннюю, например, структуру управления
персоналом. Именно для этого был придуман и введён в 1963 году
профессором Кеннетом Эндрюсом акроним SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, threats), в дальнейшем развившийся в сильный метод анализа.
Данный метод заключается в разделении факторов и явлений на четыре
категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.
В курсовой работе именно этот метод предполагается использовать при
выполнении поставленной задачи.
5
1. ОПИСАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Международная корпорация «Ernst & Young» (Эрнст энд Янг) на
протяжении многих десятилетий успешно функционирует на рынке
консалтинговых и аудиторских услуг, не переставая стремиться к
увеличению своей доли рынка и росту прибылей.
В компании считают, что одним из условий успеха является
неукоснительное соблюдение всеми сотрудниками главных принципов
деятельности компании:
1. Совместная работа сотрудников.
2. Работа с клиентами и другими заинтересованными сторонами.
3. Профессиональная принципиальность.
4. Объективность и независимость.
5. Уважительное отношение к интеллектуальным ценностям.
Клиентами компании являются крупнейшие мировые компании во всех
регионах мира. На рис. 1.1 показано глобальное распределение
предоставляемых услуг по направлениям, по данным за 2008-2009 годы.
Финансовый аудит; 54%
Консультационные
услуги; 12%
Налоговый консалтинг;
22%
Консультационное
сопровождение сделок
слияния и поглощения ;
12%
Рис. 1.1. Структура основной деятельности международной корпорации
«Ernst & Young»
Основой предоставляемых услуг корпорации на протяжении многих лет
остается финансовый аудит, на который приходится в среднем 54% услуг
компании. Именно в этой сфере компания зарекомендовала себя как один из
лучших в мире поставщиков услуг, доверять оценку своего финансового
состояния специалистам «Ernst & Young» - надежно и престижно.
6
Вторым по значению направлением деятельности является налоговый
консалтинг. Вопросы, связанные с налогами, зачастую являются крайне
сложными оказывающими радикальное влияние на деятельность компаний, в
связи с этим многие организации поручают решение налоговых вопросов
профессионалам. Услуги по налоговым проектам стабильно составляют 20-
30 процентов деятельности корпорации.
В табл. 1.1 представлена выручка корпорации в 2006-2009 годах.
Постоянный рост данного показателя свидетельствует об успешности
политики компании. Так, за четыре года выручка возросла на 26,7%.
Таблица 1.1
Выручка корпорации «Ernst & Young»
Показатель
Годы
2006
2007
2008
2009
Выручка, млрд. долл США
18,4
21,1
24,5
25,1
Далее
рассмотрим
результаты
деятельности
московского
представительства корпорации.
На протяжении более двадцати лет своего существования российская
практика «Ernst & Young» активно и успешно развивается. Основным
представительством компании в России является московский офис. Именно в
нем работает максимальное количество сотрудников и через него
заключается абсолютное большинство договоров с клиентами, представлен
полный спектр услуг корпорации.
Из табл. 1.2 видно, что количество клиентов компании за последние
четыре года имело тенденцию к росту и только в 2009 году снизилось на 8%.
Однако, уже в 2010 году вновь наметился рост этого показателя.
Таблица 1.2
Количественные показатели по оказанию услуг компанией в 2006-2009
годах
Показатели
Годы
2006
2007
2008
2009
Количество клиентов
788
959
1140
1050
бизнес-консалтинг
5
12
10
10
налоговые проекты
30
24
21
22
аудит
51
44
38
34
консультации по сделкам
7
7
11
13
рынки стратегического роста
5
7
9
8
прочие услуги
2
6
11
13
ВСЕГО
100
100
100
100
7
По структуре оказываемых услуг московская практика отражает
международные характеристики. Основная доля приходится на аудит, в 2009
году эти услуги составили 34%. Общая тенденция снижения доли аудита
связана с расширением деятельности компании по другим направлениям, но
в ближайшее время аудит все равно останется основной услугой компании.
За рассматриваемый период наблюдается рост доли таких направлений
как бизнес-консалтинг и прочие услуги, среди которых юридические услуги
и бизнес-образование. Открытие этих направлений показало, что на
российском рынке для них существуют все предпосылки для развития и
спрос на них. Так, показатель «прочие услуги» возрос в 2008 году на 46%, а в
2009 на 16% преимущественно благодаря росту спроса на образовательные
курсы в «Эрнст энд Янг».
В табл. 1.3 представлены финансовые результаты компании за 2008-2009
год. Несмотря на то, что выручка компании в 2009 году снизилась на 6,7%,
чистая прибыль возросла на 55,7% благодаря снижению себестоимости
услуг, увеличения процентов к получению и прочих доходов.
Таблица 1.3
Отчет о прибылях и убытках Ernst & Young Россия (тыс. руб.)
Показатели
2008, тыс.
руб.
2009, тыс.
руб.
Темп
прироста,
%
Выручка
585 882
546 695
-6,7
Себестоимость проданных товаров
и услуг
-420 315
-397 298
-5,5
Валовая прибыль
175 566
149 396
-14,9
Коммерческие расходы
-30 658
-36 281
18,3
Прибыль (убыток) от продаж
144 608
113 114
-21,8
Проценты к получению
14 953
31 685
111,9
Проценты к уплате
-1
-1
-100,0
Доходы от участия в других
организациях
274
721
163,1
Прочие доходы
519 271
961 010
85,1
Прочие расходы
556 128
-914 935
64,5
Прибыль до налогообложения
123 277
191 596
55,4
Отложенные налоговые активы
-679
-711
4,7
Отложенные налоговые
обязательства
-564
-652
15,6
Текущий налог на прибыль
-29 586
-46 315
56,5
Чистая прибыль
92 448
143 917
55,7
Рассчитаем группы финансовых коэффициентов для оценки состояния
компании. Ликвидность - это способность отдельных видов имущественных
8
ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой
стоимости. Коэффициенты ликвидности сведены в табл. 1.4. Высокие
значения коэффициентов ликвидности говорят о том, что объем оборотных
средств компании значительно превышает размер ее обязательств. В 2009
году все коэффициенты повысились ввиду того, что оборотные активы
выросли на 40%, а размер краткосрочных обязательств снизился на 20% (по
данным баланса). Особенно сильно это отразилось на коэффициенте
абсолютной ликвидности, который вырос более чем в 2,3 раза.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть
краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными
средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.
Таблица 1.4
Показатели ликвидности
Показатель
Расчет
2008
2009
Отклоне
ние
Коэффициент
быстрой
(промежуточной)
ликвидности (К
бл
)
(Денежные средства +
Краткосрочные
финансовые вложения +
Краткосрочная
дебиторская
задолженность) /
Краткосрочные
обязательства
4.12
11.13
170.2%
Коэффициент
текущей (общей)
ликвидности (К
тл
)
Общая сумма ликвидных
оборотных средств /
Краткосрочные
обязательства
(Краткосрочные кредиты
и займы + Кредиторская
задолженность)
7.01
12.26
74.9%
Чистые
оборотные
активы (капитал)
(Ч
оа
)
Общая сумма ликвидных
оборотных средств –
Краткосрочные
обязательств
306868.5 458522 49.4%
Коэффициент
абсолютной
ликвидности (К
ал
)
Наиболее ликвидные
активы/ Краткосрочные
обязательства
2.85
9.68
239.5%
Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, каковы
возможности
предприятия
погасить
краткосрочные
обязательства
имеющимися денежными средствами, финансовыми вложениями и
привлечением для ее погашения дебиторской задолженности.
9
Коэффициент текущей ликвидности характеризует, в какой степени все
краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами.
За рассматриваемый период чистый оборотный капитал компании вырос
на 49,4%. Чистые оборотные активы (капитал) необходимы для поддержания
финансовой устойчивости организации, поскольку превышение оборотных
средств над краткосрочными обязательствами означает, что организация не
только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет
финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем.
Наличие рабочего капитала служит для инвесторов и кредиторов
положительным индикатором к вложению средств в организацию. Рост этого
показателя является положительной тенденцией.
Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют
структуру используемого предприятием капитала с позиции его
платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели
позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как
отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства.
Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент
Формула
расчета
Рекомендуемое
значение
2008 2009
Отклоне
ние, %
Коэффициент
капитализации
(К
к
)
Заемный
капитал /
Собственный
капитал
менее 1,5
0.07 0.05 -23.9
Коэффициент
финансовой
независимости
(К
незав
)
Собственный
капитал /
Валюта
баланса
0,4-0,6
0.93 0.95 1.6
Коэффициент
финансировани
я (К
фз
)
Собственный
капитал /
Заемный
капитал
не менее 0.7
14.19 18.6 31.5
Значение коэффициента финансовой независимости в 2009 году
составило 0,95, что говорит о то, что 95% активов предприятия
сформированы за счет собственного капитала. Это свидетельствует о
высокой финансовой независимости компании и возможности для
проведения независимой финансовой политики.
Коэффициент капитализации (коэффициент соотношения заемных и
собственных средств) показывает, каких средств у предприятия больше —
заемных или собственных. Низкое значение показателя говорит о
10
превышении собственных средств, а его уменьшение в 2009 году на 23,9%
показывает еще большее увеличение этой разницы. Коэффициенты 0,05 и
0,07 в 2008 и 2009 годах соответственно означают, что на 1 рубль
собственного капитала предприятие привлекало от 5 до 7 копеек заемного
капитала, то есть кредиторы практически не участвуют в финансировании
предприятия. Зависимость данного предприятия от внешних источников
мала.
Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности
получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные
показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и
эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися
активами и вложенным собственниками капиталом (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Показатели рентабельности
Коэффициент
Формула расчета
2008, % 2009, %
Отклонение,
%
Рентабельность
продаж
Прибыль от
продаж / Выручка
от продаж
24.7
20.7
-16.2
Чистая
рентабельность
Чистая прибыль /
Выручка от
продаж
15.8
26.3
66.8
Экономическая
рентабельность
Чистая прибыль /
Средняя
стоимость активов
9.2
12.9
40.8
Рентабельность
собственного
капитала
Чистая прибыль /
Средняя
стоимость
собственного
капитала
9.8
13.6
38.6
Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле
выручки от продажи. В 2009 году этот показатель снизился на 16,2% из-за
роста коммерческих расходов (табл. 1.3) и составил 20,7%. Нормированных
значений для показателей рентабельности не существует, они определяются
исходя из рыночной ситуации и сравнения с аналогичными компаниями,
руководство компании самостоятельно устанавливает целевые значения
рентабельности для своего бизнеса.
Рентабельность чистой прибыли, экономическая рентабельность и
рентабельность собственного капитала в 2009 выросли, что говорит о росте
эффективности деятельности компании.
11
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что
финансовое состояние компании является стабильным, т.к. большинство
финансовых коэффициентов находятся в допустимых диапазонах. В 2009
году наблюдалось снижение объемов продаж и выручки компании, однако
чистая прибыль по итогам года увеличилась за счет снижения некоторых
статей расходов и роста прочих доходов компании.
12
2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
При анализе внешней среды, в границах которой функционирует
компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности
ее развития. С этой целью используют методику под названием
T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology,
Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней
средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего
определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают
соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут
возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные
возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом
различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда
необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и
подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.
В данной курсовой работе рассмотрены следующие факторы:
1. Технологии.
2. Экономика.
3. Политика.
4. Законодательство.
5. Общество.
Технологии
Технологии в организации в основном – информационные. Так, с
развитием коммуникаций появилась возможность удалённого контроля и
обращения информации между подразделениями компании в разных городах
и странах. Именно такой подход используется в «Ernst & Young»: вся
отчётность, сведения о клиентах, сотрудниках и подобная информация
содержатся в электронных базах данных, к серверу хранения которых у круга
авторизованных руководителей и отделов есть доступ. Такая, казалось бы,
«централизация» позволяет отслеживать изменения в самых малых
подразделениях, их финансовое здоровье и работу в целом, корректируя
отклонения и тем самым поддерживая качество услуг везде на одном
заданном уровне.
Хоть в компании это и не практикуется, но по той же причине
открывается возможность дистанционного обучения персонала и удалённой
работы, например, если сотрудник по состоянию здоровья не может
присутствовать на рабочем месте, но выполнять свою работу за домашним
компьютером ему под силу.
Экономика
Основную угрозу составляют конкуренты из «больной четвёрки». Дело в
том, что источник основного дохода – крупные клиенты, например, ОАО
«Газпром». Это касательно не только России. Много кредитных организаций
13
являются пользователями услуг сторонних аудиторов и за рубежом. Поэтому
имеет место угроза утратить такие связи под давлением ценовых политик
конкурентов, а также под влиянием их репутации на рынке.
Также наблюдается зависимость от изменений в рынке валют, кризисов
и безработицы в сфере тех же финансово-кредитных организаций, т.к. эти
факторы имеют непосредственную связь с деятельностью клиентов, что
ставит под угрозу их платежеспособность и вообще существование.
Политика
Развитие отношений между странами СНГ имеет, пусть косвенное,
влияние на деятельность компании. Намечающееся введение единой
таможенной зоны между Россией и Казахстаном (и, возможно, Белоруссией)
приведёт к ужесточению таможенных пошлин на импорт из стран не
входящих в таможенную зону, что приведёт к развитию национального
бизнеса и, следовательно, потребности со стороны вновь создаваемых
подразделений иностранных компаний в аудиторских услугах.
Из угроз стоит отметить обострившиеся в последнее время
политические состояния нескольких стран на западе, в связи с чем есть риск
приостановления деятельности подразделений, находящихся в пределах этих
стран.
Законодательство
Важное влияние оказывают поправки в законопроектах и новые
программы, исходящие от правительства. Это касается области ведения
аудита и налогообложения. В целом, ситуация стабилизируется и
сегодняшние действия со стороны законодательных органов оказывают
позитивное влияние на деятельность организации. Так, буквально каждые
полгода вносятся поправки в федеральный закон «О бухгалтерском учёте».
Поправки в основном организационного характера, упрощающие, к примеру,
сдачу отчётности и уплату налогов.
Также стоит отметить, что на сегодня крупный бизнес в России
защищён больше, чем малый и средний, что является прочной опорой в
деятельности компании на территории данной страны.
Общество
«Ernst & Young» активно использует политику найма молодых
сотрудников, не имеющих опыта, в том числе и из-за границы для
дальнейшего обучения. Это очень хорошо отодвигает такие угрозы, как
сокращение выпуска специалистов в отдельных странах, «утечка умов» и
падение рождаемости и даёт возможность отбрать лучших из лучших, в связи
с высоким конкурсом на место.
На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список
возможностей:
14
1. Развитие информационных технологий.
2. Развитие политических отношений между странами.
3. Стабилизация нормативно-правовой базы.
4. Правовая защищённость со стороны государства.
5. Нацеленность на молодых сотрудников.
Аналогично,
сформируем
список
факторов
внешней
среды,
оказывающих негативное воздействие на организацию:
1. Высокая конкуренция за клиентов.
2. Потеря репутации.
3. Изменения на рынке валют, кризисы.
4. Острая политическая обстановка в некоторых государствах.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования
каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей
внешней среды
Влияние
Вероятность
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Нацеленность на
молодых
сотрудников
Развитие
информационны
х технологий
Средняя
Стабилизация
нормативно-
правовой базы
Развитие
политических
отношений
между странами
Низкая
Правовая
защищённость со
стороны
государства
Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности
наступления, построим матрицу угроз (табл. 2.2).
15
Таблица 2.2
Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей
внешней среды
Влияние
Вероятность
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Высокая
конкуренция за
клиентов
Средняя
Изменения на
рынке валют,
кризисы
Низкая
Потеря
репутации
Острая
политическая
обстановка в
некоторых
государствах
Для получения более полного представления, необходимо полученные
данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на
предприятие (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Внешние возможности и угрозы
№
п/п
Возможности
Угрозы
1
Стабилизация нормативно-
правовой базы
Высокая конкуренция за клиентов
2
Правовая защищённость со
стороны государства
Потеря репутации
3
Нацеленность на молодых
сотрудников
Изменения на рынке валют,
кризисы
4
Развитие политических отношений
между странами
Острая политическая обстановка в
некоторых государствах
5
Развитие информационных
технологий
16
3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Изучение внутренней среды организации направлено на уяснение того,
какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные
стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной
борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые
стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства,
которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних
факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости
организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное
представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных
сторонах. Рассмотренные далее факторы относятся к следующим сферам:
1. Кадры.
2. Организация общего управления.
3. Маркетинг.
4. Финансы и учет.
Кадры
Согласно психологическому опросу за январь 2010 года было
установлено, что 8 из 10 сотрудников среднего звена идут на работу с
чувством высокой ответственности, осознавая, что от них зависит не только
личное материальное положение, но и дела компании, а 3 из этих 8 – с
чувством гордости за занимаемую должность. Это говорит о высоком уровне
мотивации в корпоративной среде.
Подходя к отделу кадров, несомненно, сильной стороне «Ernst &
Young», с точки зрения внутренней среды стоит выделить довольно высокий
конкурс на место в должности. Регулируется это высокими входными
барьерами для молодых специалистов – основным направлением по найму
организации. Эти барьеры подразумевают прохождение различных тестов на
первом этапе отбора, собеседованием с сотрудником отдела найма на втором
и собеседованием с главой соответствующего сфере деятельности отдела и
профессиональным психологом на третьем этапе. Учитывая постепенно
увеличивающийся с каждым годом конкурс, справедливым будет отметить
высокую квалификацию сотрудников среднего звена и, принимая в расчёт
гибкую систему повышений, занятых на управляющих должностях.
Слабостью в сфере кадров является отсутствие удалённой работы на
дому. Так, сотрудника может сковывать в работе элементарная
невозможность добраться до офиса вследствие небольшой травмы, или
поломки транспорта, если он проживает достаточно далеко.
Организация общего управления
Являясь участником «большой четвёрки», «Ernst & Young» обладает
высочайшим престижем в сфере аудиторских услуг. Имидж фирмы
17
зарекомендовал себя настолько, что клиентами организации порой являются
центральные банки некоторых государств, не говоря уже о крупнейших
коммерческих.
Следствием такой высокой, как упоминалось ранее, мотивации
сотрудников является высокоразвитый организационный климат. Так, в
компании принято отмечать праздники не только мирового и национального
масштаба - своего в каждой стране, но и внутренних, связанных с историей и
яркими событиями, происходящими в компании.
Зависимость меньших подразделений от центральных является
необходимым на данном этапе развития, но существенным недостатком
организации управления. Так, чтобы произвести дополнительный набор
кадров, необходимо согласованное разрешение вышестоящего подразделения
компании.
Маркетинг
Высокие показатели эффективности «Ernst & Young» дают вовсе не
поверхностные подсчёты имеющейся информации. Для этого существует
весьма сильная база маркетинговой информационной системы. Такими
исследованиями, как приоритетные направления роста в сфере аудита
занимается один из четырёх отделов маркетинговых исследований. Так, по
состоянию на конец 2010 года, доля рынка «Ernst & Young» в сфере аудита
составляет 39%, что на 5-8 пунктов выше, чем у конкурентов из «четвёрки».
Минусом является то, что такие отделы открыты не во всех
подразделениях организации и, порой, работают по одному на несколько
филиалов в стране.
Финансы и учет
Имея в сотрудничестве множество кредитных организаций, «Ernst &
Young» обладает возможностью льготного привлечения долгосрочного
капитала в виде кредитов.
В России компания не так восприимчива к налогам, как на западе,
поскольку годовая чистая прибыль значительно превышает связанные с
государственным регулированием расходы.
Из недостатков – снижающийся за последние два года общий доход. В
2010 году составил 21,2 млрд. долларов США, что на 6,8 млрд. меньше по
сравнению с 2008 годом. По этому же показателю, к 2010 году компания
спустилась на 3 место со 2 в 2008 году.
После группировки списка составляющих внутренней среды по сферам
факторов, была составлена табл. 3.1 – анализ сильных и слабых сторон
организации.
18
Таблица 3.1
Анализ сильных и слабых сторон организации
Составляющие внутренней
среды
Эффективность
составляющих внутренней
среды
Важность
(вес)
О
ч
е
н
ь
с
и
л
ь
н
а
я
С
и
л
ь
н
а
я
Н
е
й
т
р
а
л
ь
н
а
я
С
л
а
б
а
я
О
ч
е
н
ь
с
л
а
б
а
я
В
ы
с
о
к
а
я
С
р
е
д
н
я
я
Н
и
з
к
а
я
Кадры:
Высокая мотивация
+
+
Высокий конкурс на должность
+
+
Высокая квалификация
сотрудников
+
+
Отсутствие удалённой работы
+
+
Организация общего
управления:
Высокий престиж
+
+
Высокоразвитый
организационный климат
+
+
Структурная зависимость
подразделений
+
+
Маркетинг:
Сильная база маркетинговой
информационной системы
+
+
Высокая доля на рынке
+
+
Отделы по маркетингу есть не
везде
+
+
Финансы и учёт:
Льготы на привлечение
долгосрочного капитала
+
+
Малая восприимчивость к
налогам в России
+
+
Снижение общего дохода
+
+
Потеря рейтинговой позиции
+
+
Если объединить данные табл. 3.1, то можно выявить наиболее
значимые сильные и слабые стороны предприятия (табл. 3.2)
19
Таблица 3.2
Сильные и слабые стороны организации
№
п/п
Сильные стороны
Слабые стороны
1 Доля на рынке
Потеря рейтинговой позиции
2 Престиж
Снижение общего дохода
3 Высокий конкурс на должность
Отделы по маркетингу есть не
везде
4 Мотивация сотрудников
Структурная зависимость
подразделений
5 Квалификация сотрудников
Отсутствие удалённой работы
6 Организационный климат
7
Сильная база маркетинговой
информационной системы
8
Льготы на привлечение
долгосрочного капитала
20
4. ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦЫ SWOT-АНАЛИЗА
После проведения анализа внешней и внутренней среды составляется
следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон
(табл. 4.1).
Таблица 4.1
Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны
Доля на рынке
Престиж
Высокий конкурс на должность
Мотивация сотрудников
Квалификация сотрудников
Организационный климат
Сильная база маркетинговой
информационной системы
Льготы на привлечение
долгосрочного капитала
Потеря рейтинговой позиции
Снижение общего дохода
Отделы по маркетингу есть не везде
Структурная зависимость
подразделений
Отсутствие удалённой работы
Возможности
Угрозы
Стабилизация нормативно-правовой
базы
Правовая защищённость со стороны
государства
Нацеленность на молодых
сотрудников
Развитие политических отношений
между странами
Развитие информационных
технологий
Высокая конкуренция за клиентов
Потеря репутации
Изменения на рынке валют, кризисы
Острая политическая обстановка в
некоторых государствах
На данном этапе необходимо обобщить результаты оценки. Для этого
составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси
располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по
горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (табл. 4.2). В данном
случае связки «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза»,
«сильная сторона – возможность» и «слабая сторона – возможность»
оцениваются по пятибалльной системе.
21
Таблица 4.2
Обобщённая матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
И
т
о
г
о
С
т
а
б
и
л
и
з
а
ц
и
я
н
о
р
м
а
т
и
в
н
о
-
п
р
а
в
о
в
о
й
б
а
з
ы
П
р
а
в
о
в
а
я
з
а
щ
и
щ
ё
н
н
о
с
т
ь
с
о
с
т
о
р
о
н
ы
г
о
с
у
д
а
р
с
т
в
а
Н
а
ц
е
л
е
н
н
о
с
т
ь
н
а
м
о
л
о
д
ы
х
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
Р
а
з
в
и
т
и
е
п
о
л
и
т
и
ч
е
с
к
и
х
о
т
н
о
ш
е
н
и
й
м
е
ж
д
у
с
т
р
а
н
а
м
и
В
ы
с
о
к
а
я
к
о
н
к
у
р
е
н
ц
и
я
з
а
к
л
и
е
н
т
о
в
П
о
т
е
р
я
р
е
п
у
т
а
ц
и
и
И
з
м
е
н
е
н
и
я
н
а
р
ы
н
к
е
в
а
л
ю
т
,
к
р
и
з
и
с
ы
О
с
т
р
а
я
п
о
л
и
т
и
ч
е
с
к
а
я
о
б
с
т
а
н
о
в
к
а
в
н
е
к
о
т
о
р
ы
х
г
о
с
у
д
а
р
с
т
в
а
х
С
и
л
ь
н
ы
е
с
т
о
р
о
н
ы
Доля на рынке
2
1
2
1
5
5
3
1
20
Престиж
1
1
4
1
5
5
2
2
21
Высокий конкурс на должность
3
1
5
1
1
4
3
3
21
Мотивация сотрудников
2
3
4
1
2
3
3
4
22
Квалификация сотрудников
1
1
4
1
3
1
2
1
14
Организационный климат
1
1
5
2
3
1
2
1
16
Маркетинговая информ. система
3
3
2
3
1
1
2
1
16
Льготы на привлечение капитала
1
2
1
1
2
1
4
1
13
С
л
а
б
ы
е
с
т
о
р
о
н
ы
Потеря рейтинговой позиции
1
1
3
1
5
5
4
2
22
Снижение общего дохода
1
2
1
4
4
2
5
2
21
Отделы по маркетингу есть не
везде
1
1
2
1
2
1
2
1
11
Структурная зависимость
подразделений
1
1
4
1
1
1
1
1
11
Отсутствие удалённой работы
2
1
5
1
2
1
1
1
14
Итого
20
19
42
19
36
31
34
21
Анализ табл. 4.2 позволяет сделать следующие выводы:
22
1. Главные угрозы для организации – это высокая конкуренция за
клиентов и изменения на рынке валют, кризисы.
2. Основная возможность – нацеленность на молодых сотрудников.
3. Основные сильные стороны – мотивация сотрудников, высокий
конкурс на должность и престиж.
4. Основные слабые стороны – это потеря рейтинговой позиции и
снижение общего дохода.
Из полученных результатов, на основе проведённого SWOT-анализа
можно определить стратегию фирмы.
23
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сделанные на основании матрицы SWOT выводы представлены в табл.
5.1.
Таблица 5.1
Матрица SWOT-анализа
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
- построение сильной базы
высококвалифицированных
специалистов позволит повысить
престиж;
- рост престижа повлечёт за собой
приток новых специалистов, тем
самым повысив конкурс на рабочее
место;
- возможность привлекать внешний
капитал эффективнее конкурентов
позволит расширить количество
офисов и штат сотрудников.
- рост конкуренции на рынке
аудиторских услуг, потеря репутации
из-за возможных ошибок и
экономические колебания могут
привести к сокращению штата
сотрудников;
- престиж даёт преимущества в
конкурентной борьбе, привлекая
новых клиентов.
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
- потеря рейтинговой позиции
смещает приоритет организации в
выборе потенциальных клиентов и
новых сотрудников;
- отсутствие удалённой работы и
отделов по маркетингу в каждом
подразделении также может снизить
количество потенциальных
сотрудников;
- стабилизация нормативно-правовой
базы приводит к упрощению ведения
учёта и, как следствие, сокращению
издержек.
- потеря клиентов и репутации под
давлением конкуренции и ошибок,
кризисы в сфере финансов могут
ослабить конкурентоспособность
организации;
- структурная зависимость
подразделений и отсутствие
удалённой работы могут привести к
снижению мотивации сотрудников;
- острые политические обстановки в
государствах, где имеются
подразделения организации могут
привести к невозможности
функционировать и обслуживать
клиентов на территории данных
стран.
Таблицей 5.2 является матрица проблем, в которой сформулированы
имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон
организации с угрозами (возможностями).
24
Таблица 5.2
Ранжирование проблем предприятия по значимости
№
п/п
Формулировка проблемы
Оценка
проблемы
Ранг
проблемы
1 Вытеснение конкурентов
54
1
2 Повышение репутации
38
3
3 Введение практики удалённой работы
37
4
4
Наделение подразделений в других странах
самостоятельностью
10
6
5
Развитие коммуникации между отделами
маркетинга
29
5
6 Открытие новых филиалов
49
2
Для того чтобы оценить каждую из проблем из табл. 5.2 необходимо
построить «проблемное поле предприятия» (табл. 5.3), которое представляет
собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (табл. 4.2),
но на пересечении строк и столбцов которой помещены номера проблем по
порядку из табл. 5.2, перекрывающих эти проблемы.
Стратегия развития
Работая на рынке услуг с очень высокой конкуренцией внутри,
компания «Ernst & Young» должна выбрать агрессивную политику в
отношении конкурентов, чтобы обезопасить себя и занять лидирующую
позицию на рынке. Такая политика включает в себя и открытие новых
филиалов компании в странах, где нет филиалов конкурентов, и повышение
престижа и репутации за счёт привлечения крупных известных клиентов для
сотрудничества, а также небольшая реструктуризация организационной
среды, чтобы перетянуть на себя как можно больше новых кадров и
задержать присутствие существующих.
25
Таблица 5.3
Обобщённая матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
С
т
а
б
и
л
и
з
а
ц
и
я
н
о
р
м
а
т
и
в
н
о
-
п
р
а
в
о
в
о
й
б
а
з
ы
П
р
а
в
о
в
а
я
з
а
щ
и
щ
ё
н
н
о
с
т
ь
с
о
с
т
о
р
о
н
ы
г
о
с
у
д
а
р
с
т
в
а
Н
а
ц
е
л
е
н
н
о
с
т
ь
н
а
м
о
л
о
д
ы
х
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
Р
а
з
в
и
т
и
е
п
о
л
и
т
и
ч
е
с
к
и
х
о
т
н
о
ш
е
н
и
й
м
е
ж
д
у
с
т
р
а
н
а
м
и
В
ы
с
о
к
а
я
к
о
н
к
у
р
е
н
ц
и
я
з
а
к
л
и
е
н
т
о
в
П
о
т
е
р
я
р
е
п
у
т
а
ц
и
и
И
з
м
е
н
е
н
и
я
н
а
р
ы
н
к
е
в
а
л
ю
т
,
к
р
и
з
и
с
ы
О
с
т
р
а
я
п
о
л
и
т
и
ч
е
с
к
а
я
о
б
с
т
а
н
о
в
к
а
в
н
е
к
о
т
о
р
ы
х
г
о
с
у
д
а
р
с
т
в
а
х
С
и
л
ь
н
ы
е
с
т
о
р
о
н
ы
Доля на рынке
1
1
1
2
1
1
1
2
Престиж
1
1
1
6
1
1
1
1
Высокий конкурс на должность
2
2
6
6
3
2
6
2
Мотивация сотрудников
3
3
3
5
3
3
6
3
Квалификация сотрудников
3
3
3
6
3
3
6
3
Организационный климат
4
4
3
6
6
3
6
3
Маркетинговая информ. система
5
5
5
5
5
5
5
5
Льготы на привлечение капитала
1
1
6
6
2
5
1
6
С
л
а
б
ы
е
с
т
о
р
о
н
ы
Потеря рейтинговой позиции
1
2
2
6
1
2
2
1
Снижение общего дохода
2
2
6
6
1
5
6
6
Отделы по маркетингу есть не
везде
6
6
4
4
6
4
4
4
Структурная зависимость
подразделений
5
5
5
4
2
2
2
4
Отсутствие удалённой работы
5
5
6
6
2
2
2
6
26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях высокой конкуренции любая, даже незначительная ошибка
может привести к существенным потерям для предприятия. А, как известно,
ошибки не происходят сами собой и уж точно это не случаи непреодолимой
силы, потому как свойственно их совершать только человеку. Это касается и
исследований, к примеру, необходимых для принятия стратегически важных
решений в бизнесе. Для исключения человеческого фактора, людьми же
придумываются системы или, как будет звучать точнее, алгоритмы
проведения исследований. Таким алгоритмом является SWOT-анализ. Так,
шаг за шагом, из довольно простых отдельных задач собирается сложная
система, позволяющая с большей долей уверенности, чем при поверхностном
анализе, сказать, что полученные пункты действительно имеют место и
относятся к организации на данном этапе развития.
Итогом данной курсовой работы стало чёткое, аргументированное
предложение стратегии дальнейшего развития компании, сделанное на
основе последовательной оценки различных составляющих SWOT-анализа. В
целом, SWOT-анализ – всего лишь инструмент, позволяющий как можно
более объективно оценивать свои силы, слабости, возможности и угрозы не
отходя от имеющихся фактов.
27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Маркетинг: Метод. указания / Сост.: А.И. Климин. – СПб.: Изд-во
Политехн. ун-та, 2009. – 103 с.
2. Правила оформления студенческих работ: Метод. указания / Сост.:
В.А. Дуболазов, Н.В. Павлов. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 32 с.
3. Ernst & Young – Россия. – Режим доступа: www.ey.com/RU/ru/Home.
4.
Wikipedia:
Ernst
&
Young.
–
Режим
доступа:
http://en.wikipedia.org/wiki/Ernst_%26_Young.
5. Общероссийская маркетинговая система: практические материалы для
малого
и
среднего
бизнеса.
–
Режим
доступа:
http://oms.ram.ru/mark/smb/index.html.
Информация о работе SWOT – анализ ООО «Ernst & Young»