Сущность и специфика работы дистрибьютора

Управление Отгрузками Дистрибьютору (УОД) является процессом, обеспечивающим восполнение запасов Дистрибьютора. Параметрами, характеризующими данный процесс, являются:

• полнота ассортимента отгрузки Товара по принятым заявкам Дистрибьютора;
• своевременность отгрузки Товара по принятым заявкам Дистрибьютора.

При отгрузке в кредит Поставщик  руководствуется Кредитной политикой, по которой нельзя отгружать Товар  клиентам, имеющим просроченную дебиторскую  задолженность (ПДЗ) выше определенного  уровня. С другой стороны, Поставщик  не может слепо следовать этому  правилу, чтобы не ухудшать ситуацию с наличием Товара на соответствующей  Территории, а иногда и совсем не потерять Дистрибьютора.

Выходом из этого замкнутого круга  может быть управление так называемыми  «окнами отгрузки», то есть периодами, когда ПДЗ не превышает предельного  уровня. Прогнозирование таких «окон», их обеспечение и синхронизация  с ними графика Отгрузок – предмет  особой заботы клиентской и логистической  служб Поставщика.

В результате процесса УОД происходит восполнение запасов Дистрибьютора, возрастает его дебиторская задолженность  и увеличиваются шансы на получение  ретро-бонуса за Отгрузки.

Управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора (УДЗ) является процессом, обеспечивающим своевременное погашение  дебиторской задолженности с  целью поддержки непрерывной  и эффективной циркуляции Товара в цепочке поставок. Одними из параметров, характеризующих данный процесс, являются:

• среднее время оплаты дебиторской задолженности по Дистрибьютору;
• средний объем дебиторской задолженности по Дистрибьютору.

В результате процесса УДЗ происходит либо блокирующее воздействие на восполнение запасов Дистрибьютора (за счет постановки в стоп-лист на Отгрузку по причине ПДЗ), либо увеличение шансов на получение ретро-бонуса за отсутствие ПДЗ.

Отношения между Поставщиком и Дистрибьютором должны рассматриваться не как самоцель, а как средство представления Товара с одной стороны и Территории – с другой. Говоря другими словами, Поставщик предлагает Товар с определенными параметрами, а Дистрибьютор – каналы продаж этого Товара на Территории, также с определенными параметрами. В итоге должен появиться определенный бизнес-результат. И все это должно фиксироваться в документах правовой поддержки взаимодействия сторон.

Такой взгляд является довольно необычным  для сложившейся договорной практики. В основном в договорах Поставщик  и Дистрибьютор выступают как  самодостаточные фигуры, а отношения между ними рассматриваются как первичные. То есть, определяются продавец и покупатель, а чем они будут торговать – это уже второй вопрос. Товар и Территория обычно оговаривается в приложениях к договору в виде спецификации и пункта доставки.

Такой упрощенный подход хорош для  разовых поставок или для старта бизнеса в неопределенных условиях. Для достижениядолговременного эффекта, с максимальной реализацией потенциала Товара и Территории, формата простых договоров поставки явно недостаточно.

Кроме того, такие договора не решают еще одну проблему – непропорциональность обязательств сторон. Дело в том, что помимо Товара Дистрибьютору обычно поставляется еще и определенный набор услуг (рекламная поддержка, система бонусов и скидок, обработка рекламаций). Соответственно, Поставщик несет дополнительные обязательства по срокам и качеству этих услуг. Дистрибьютор при этом несет обязательства только по Товару. Такое положение (наряду с отсрочкой платежа за поставленный Товар) еще больше закрепляет привилегированность Дистрибьютора по отношению к Поставщику. Со временем такой дисбаланс может стать непреодолимым препятствием в бизнесе и привести к разрыву отношений.

К счастью, практически во всех секторах рынка FMCG все чаще стали появляться продвинутые дистрибьюторы, которые  сами стремятся к построению более  сбалансированных отношений с поставщиками. Ведь они сами тоже выступают в  роли поставщиков, но уже для розницы, и сталкиваются с теми же проблемами.

Поэтому Поставщик должен быть готовым  к работе с Дистрибьютором в двух форматах правовой поддержки бизнеса:

1. простой договор поставки,
2. генеральное соглашение.

Начинать можно с первого  и, по мере накопления практического  опыта взаимодействия и достижения адекватного уровня развития партнеров, переходить на второй.

Необходимость такого перехода диктуется расширением функционального взаимодействия. Процессы УЗД и УПД практически невозможно привязать к формату простого договора поставки, даже если снабдить его набором дополнительных соглашений.

Дело в том, что для организации  управления этими процессами требуется  очень плотное информационное и  организационно-техническое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором. Такая задача по силам только второму  формату.

Правовое взаимодействие между  Поставщиком и Дистрибьютором во втором формате предлагается реализовывать  с помощью следующих основных документов:

• Генеральное соглашение о сотрудничестве,
• Стратегический план развития бизнеса,
• Дополнительное соглашение,
• Спецификация на поставку товара.

Генеральное соглашение о сотрудничестве – основополагающий документ, который состоит он из двух разделов:

• Концепция сотрудничества,
• Поставка и дистрибьюция Товара.

В нем – минимум цифр, только базовые понятия, направления и  порядок взаимодействия, права и  обязанности сторон. В самой структуре  Генерального соглашения (ГС) заложено обеспечение принципов:

• долговременности сотрудничества и
• пропорциональности обязательств.

Долговременность достигается  тем, что в пакете документов выделен  специальный документ – Генеральное оглашение, содержащий только общие принципы взаимодействия, мало подверженные изменениям с течением времени. Конкретные цифры (планы, сроки поставки/отсрочки платежа, скидки, размеры ставок, пороговые значения их применения и т.д.) включаются в приложения (Стратегический план развития, Дополнительное соглашение, Спецификация на поставку товара).

Пропорциональность (сбалансированность) ответственности сторон обеспечивается

• включением механизмов «окон отгрузки» и предарбитражных предупреждений и исковых заявлений, как противовеса системе отсрочки платежей за поставленную продукцию, а также
• включением обязательств Дистрибьютора по информационному и организационно-техническому взаимодействию в обмен на предоставление Поставщиком сопутствующих услуг.

Характер Стратегического плана  развития бизнеса (СПР) – больше технический, чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:

• параметры Товара
• потребительские свойства
• технические характеристики
• параметры Территории
• площадь, население, административно-территориальное деление
• инфраструктура
• каналы продаж (сети, опт, розница)
• параметры Поставщика и Дистрибьютора
• параметры бизнеса (отгрузки, продажи, запасы, доля рынка и т.д.) в натуральном и стоимостном выражении
• параметры сопутствующих услуг

на начало периода, на его конец  и в промежуточных точках (по годам, если СПР составлен на несколько  лет).

Для реализации любой стратегии  требуется тактика действий, достаточно гибкая и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и  в «хозяйствах» Поставщика и Дистрибьютора  – с другой.

Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе СПР, как правило, на квартал с  разбивкой по месяцам, и включающих:

• план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса Дистрибьютора),
• план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
• отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
• параметры системы ретро-бонусов
• за Отгрузки,
• за Продажи,
• за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
• параметры систем
• «окон отгрузки»,
• предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.

На практике этот вид документа  присутствует и в формате простого договора поставки, но в усеченном  варианте и без привязки с СПР.

 

Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях  на поставку Товара (СПТ). По сути, это  заявка Дистрибьютора, согласованная  Поставщиком, но предварительно выверенная им на предмет:

• соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
• отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
• наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
• наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.

Что касается планов Продаж, то их детализация  и реализация выполнения на оперативном  уровне производится в рамках информационного  и организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.

Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего звеньев Поставщика и Дистрибьютора  характерна для многих, если не для  большинства компаний. В большей  степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку это  он кредитует и потому должен заботиться о своих вложениях.

Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров и территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми агентами и менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только при балансе интересов.

Ясно, что такого уровня объединения  усилий добиться нелегко. А если у  Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.

Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду от предложения о таком  режиме взаимодействия. И этой выгодой  будет максимальная скорость оборота его капитала именно по Товару Поставщика. С другой стороны, это неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.

Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами  и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это дополнительная услуга Поставщика, она в корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)

• более высоким уровнем технологичности и
• прямым выходом на конечные результаты бизнеса.

И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то плотное информационное и организационно-техническое  взаимодействие, о котором уже  неоднократно говорилось.

Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы  управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.[6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§3. Исследование рынка закупок кондитерских изделий

Потребление кондитерских изделий  российскими потребителями невелико по сравнению с показателями западных стран, в то время как по потреблению  хлеба и хлебобулочных изделий  Россия лидирует. Причина этих различий в потреблении – низкий средний  уровень жизни населения России и сама специфика данной группы продуктов. Кондитерские товары не являются товарами первой необходимости, а спрос на эту группу продуктов эластичен  по доходу, то есть увеличение дохода приводит к увеличению спроса. Другой фактор, характеризующий спрос на кондитерскую продукцию – увеличение предпочтения отечественной продукции жителями РФ.

На рынке кондитерских изделий  сейчас очень много предложений, рынок стал более плотным, произошло деление зон сбыта и влияния между крупными и мелкими компаниями. Чаще всего большая часть продукция распределяется в регионе, где находится предприятие. Это объясняется, прежде всего, очень большим количеством таких организаций, представленных почти в каждом городе России, а также сравнительно небольшими сроками хранения. Крупнейшие хлебозаводы распространяют продукцию по всей стране и даже экспортируют ее в другие страны. Товары таких производителей отличает красочная и удобная упаковка, более длительные сроки реализации, осуществляемые за счет совершенствования самого процесса изготовления.