Отчет по практике в ООО «Компании «М.Видео Менеджмент»

Таким образом, компания «М.Видео» занимает более выгодное положение на рынке продаж бытовой техники, по  сравнению со своим основным конкурентом – компанией «Сибвез». Однако, как мы видим из позиционных карт «Сибвез» идет не далеко позади, а совсем рядом. По – этому компании «М.Видео» необходимо постоянно совершенствовать свою работу и укреплять свои позиции.

Успех в конкурентной борьбе определяется тем, что в компании постоянно ведется работа по повышению уровня продаж, разрабатываются маркетинговые стратегии компании, промоушн – акции.

Привлекательность отрасли заключается в том, что на предлагаемый ассортимент товаров компанией «Орион» существует стабильный спрос на рынке. Компания является представителем  ведущих брэндов бытовой техники. А производители в свою очередь вкладывают значительные средства в продвижение своих брэндов. Так как компания «М.Видео» является достаточно крупным игроком на рынке, она имеет эксклюзивное право на представление в сибирском регионе нескольких брэндов. Соответственно единолично получает средства от производителей на продвижении их продукции.

При помощи модели пяти сил Портера опишем функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний. Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли компании.

Сейчас для компании «М.Видео» существует угроза вхождения на сибирский рынок новых компаний, таких как «Центр», «Эксперт».Сейчас эти компании уже имеют по 2-3 магазина в городе и выходят на уровень региона.

Крупные размеры оборота и отлаженный процесс сбыта может  позволить данным компаниям создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка.

Поэтому стратегия развития компании «М.Видео» должна развиваться в сторону укрепления отношений с клиентами и развитие собственной сети, что создаст стабильный доход компании.

Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг. Говорить о том, что существует высокая рыночная власть поставщиков в «М.Видео» не приходится.

Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в компании в основном, путем влияния на формирование перечень предоставляемых услуг в компании и политики ценообразования.

Угроза появления товаров-заменителей. Угроза появления товаров-заменителей оказывает на деятельность компании не значительное влияние. Компания имеет возможность быстро расширить свой ассортимент (соответственно при наличии достаточного спроса на них).

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера.

Взаимодействие компании «М.Видео» с конкурентами можно назвать как активным соперничеством за завоевание незанятых сегментов рынка.

 Услуги, предоставляемые компанией «М.Видео» достаточно  конкурентоспособны в направлении противодействия конкурентам. Соперничество заключатся в более гибкой политике ценообразования, интенсивной рекламной кампании, предоставление дополнительных сервисных услуг.

 

SWOT-анализ предприятия «М.Видео» представлен в табл. 5. 

 

 

    Таблица 5 – SWOT-анализ  «М.Видео»

Возможности  Новые виды товарного ассортимента Новые технологии продаж (например, через интернет) Освоение смежных сегментов (изучение ситуаций переключений потребителей) Расширение целевой аудитории Дополнительные услуги Тенденции спроса Сотрудничество с другими компаниями	Угрозы   Новые игроки на рынке Новые законодательные акты Активность конкурентов           1. Программы продвижения          2. Дополнительные услуги Экономический кризис – возможность роста цен на услуги поставщиков и себестоимости товара
Сильные стороны	Слабые  стороны
Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Стройная структура персонала. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах.	Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании.

 

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;
6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Новосибирске и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.
2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;
3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;
4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;
5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;
6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

 

1.3.Анализ внутренней среды организации (по схеме SNW-анализа).

 

Ключевым этапом стратегического анализа внутренней среды фирмы «М.Видео» является определение его сильных и слабых сторон (SNW-анализ), основанный на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Анализ факторов микросреды приведен в Таблице 6.

Таблица 6 - Исходные данные для анализа факторов микросреды предприятия

Группа факторов	Фактор	Текущее состояние фактора и тенденция к изменению фактора	Определение возможности или угрозы	Оценка (-30 +30)	Коэф. Знач.	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5	6	7
Маркетинг	1. Маркетинговая стратегия 2. Товарная политика	улучш. улучш.	сильная сильная	+10 +5	0,5 0,5	+5 +2,5
	Всего:				1	+7,5
Организация	1. Наличие организационной структуры 2. Организационная структура  производственного отдела	улучш. улучш.	сильная сильная	+5 +5	0,6 0,4	+3 +2
	Всего:				1	+5
Управление	1. Степень разработки управленческой  философии 2. Отсутствие разработки  стратегического планирования	улучш. улучш.	сильная сильная	+15 +10	0,5 0,5	+7,5 +5
	Всего:				1	+12,5
Персонал	1. Квалификация персонала 2. Уровень подготовки  кадров	улучш. улучш.	сильная сильная	+30 +30	0,5 0,5	+15 +15
	Всего:				1	+30
Финансы	1. Степень стабильности 2. Невыполнение обязательств	ухудш. улучш.	слабая сильная	-10 +5	0,6 0,4	-6 +2
	Всего:				1	-4
ИТОГО:	+51

По результатам углубленного анализа факторов макросреды «М.Видео» составляющие разделены на две группы: сильные и слабые стороны (Таблица 6, Столбец 4).

В результате проведенного анализа внутренней среды фирмы можно утверждать, что «М.Видео» имеет хороший потенциал для дальнейшего роста.

Соответственно следует осуществить такие мероприятия, как, усилить организационную структуру производственного отдела фирмы а самое главное усилить финансовую стабильность предприятия, связанную с тем, что «М.Видео» не привлекает долгосрочные кредиты, о чем свидетельствует ведение фирмой нерациональной финансовой политики.

 

 

2. Применение методов стратегического  менеджмента в организации

 

2.1. Характеристика  миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий

 

 

Миссия «М.Видео» : Мы верим, что каждая компания, как и человек, обязана иметь свою твердую жизненную позицию. Если мы беремся делать что-то, то вкладываем в это дело всю нашу душу и стараемся сделать это так хорошо, как только можем! Поэтому один из принципов «М.Видео» – НАМ НЕ ВСЕ РАВНО.

НАМ НЕ ВСЁ РАВНО,ЧТО МЫ ПРОДАЁМ:

мы тщательно отбираем товары лучших брендов, чтобы наш покупатель был всегда доволен выбором.

НАМ НЕ ВСЁ РАВНО,КАК МЫ ПРОДАЁМ:

нам важно, чтобы каждый наш клиент купил именно то, что отвечает его потребностям, и мы профессионально помогаем сделать правильный выбор.

НАМ НЕ ВСЁ РАВНО,КТО К НАМ ПРИХОДИТ:

мы стараемся знать и понимать своего покупателя. Нам важны искренние и долгосрочные отношения.

НАМ НЕ ВСЁ РАВНО,КТО У НАС РАБОТАЕТ:

мы стараемся помогать друг другу, работать в команде и профессионально развиваться.

НАМ НЕ ВСЁ РАВНО,ЧТО О НАС ГОВОРЯТ:

мы слушаем и слышим отзывы наших покупателей. И каждый из нас несет ответственность за решение проблемы клиента.

НАМ НЕ ВСЁ РАВНО,В КАКОМ МИРЕ МЫ ЖИВЁМ:

и в каких условиях будут расти наши дети. Эко-проекты и благотворительный фонд «Наша инициатива» помогают сделать мир лучше. 

Корпоративная (портфельная) стратегия - достижение укрепления положения на рынке путем качественного, доступного уровня поставляемой продукции, поддержание уровня репутации компании, оптимизацию организационной структуры предприятия.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия  обеспечения долгосрочных преимуществ  за счет завоевания новых сегментов  рынка. 

Функциональные  стратегии «М.Видео»: 

Маркетинговая стратегия – формирование рекламной, ценовой, товарной политики, поддержание  имиджа и репутации компании;