Основные характеристики школы человеческих отношений

VI. Полнота исходной информации  предполагает разделение управленческих  решений на решения, принимаемые:

• в условиях определенности,
• в условиях риска,
• в условиях неопределенности.

 Решение принимается  в условиях определенности, когда  руководитель точно знает результат  каждого из альтернативных вариантов  решения. Примером могут служить  инвестиции в депозитные сертификаты  или государственные облигации.

 Решение считается  принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех  альтернативных решений. При этом  сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице.

 Решение принимается  в условиях неопределенности  тогда, когда невозможно определить  вероятность потенциальных результатов.

VII. Обычно при принятии  управленческого решения лица, принимающие  управленческие решения основываются  на интуиции, суждениях или рациональном  выборе. В соответствии с критерием  обоснованности управленческие  решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и  рациональными. В свою очередь  управленческие решения, основанные  на суждении, в зависимости от  характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

VIII. По рангу управления  или уровню иерархии управленческие  решения подразделяются на решения  высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее  количество решений принимается  на среднем уровне. Зачастую и  решения высшего уровня подготавливаются  и разрабатываются на среднем  уровне управления.

IX. В зависимости от  масштабности управленческие решения  подразделяют на комплексные  – предназначенные для решения  многофакторных проблем, имеющих  сложную внутреннюю структуру, и  частные, которые применяются в  решении частных вопросов деятельности  организации.

X. В зависимости от  направленности управленческих  решений на объекты внешней  или внутренней среды они подразделяются  на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить  из того, что управленческое решение  не может изменить факторы  внешней среды. Внешнее управленческое  решение призвано корректировать  связи организации с окружающим  миром в интересах осуществления  миссии или достижения целей  организации.

 10. Процесс и методы принятия управленческих решений.

 Методы принятия управленческих  решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть  решена проблема.

 Существует несколько  подходов к определению методов  принятия управленческих решений. Один из них определяет следующие  методы:

• интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен;
• решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);
• рациональные решения (на основе аналитического процесса).

 Второй подход определяет  следующие методы:

• неформальные (эвристические);
• коллективные (мозговая атака);
• количественные (как правило, с помощью ЭВМ).

 Индивидуальные стили  принятия решений:

• решение уравновешенного типа – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемыми гипотезами и проверками;
• импульсивное решение - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить и уточнить;
• инертное решение – становится результатом осторожного поиска;
• рискованное решение отличается от импульсивного тем, что авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез;
• решение осторожного типа характеризуются тщательностью оценки менеджером своих вариантов.

 11. Стадии принятия управленческих решений

 Первый этап – подготовка  к разработке управленческого  решения. Он включает следующие  элементы:

• получение информации о ситуации,
• определение целей,
• разработка оценочной системы,
• анализ управленческой ситуации,
• диагностика ситуации,
• разработка прогноза развития ситуации.

 Информация о ситуации  должна быть достоверной, достаточно  полной и, в то же время, не  избыточной. Аналитический материал  должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности  в области разрешаемой управленческой  проблемы.

 Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

 В процессе выработки  управленческих решений важную  роль играет адекватная оценка  ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее  развитие.

 С этой целью необходимо  сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

• критерии, характеризующие объект оценки;
• система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
• принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

 Анализ ситуации предполагает  выявление факторов, определяющих  динамику ее развития. При этом  могут использоваться методы  факторного и корреляционного  анализа.

 Задача диагностики  ситуации состоит в выделении  ее ключевых проблем и характера  их влияния. Данный элемент призван  определить закономерности развития  ситуации; механизмы целенаправленного  воздействия на ее развитие; необходимость  в различных ресурсах, требующихся  для реализации управленческого  решения.

 Большое значение имеет  представление предполагаемых результатов  управленческого воздействия, что  достигается в результате разработки  прогноза развития ситуации.

 Второй этап – разработка  управленческого решения – заключается  в генерировании альтернативных  вариантов решений, отборе основных  вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития  ситуации и экспертной оценке  основных вариантов управляющих  воздействий.

 Широко распространены  такие процедуры генерирования  альтернативных вариантов как  метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений  и т.п. В последние десятилетия  стали развиваться автоматизированные  системы генерирования вариантов  решений.

 В ходе отбора производится  отсев заведомо нежизнеспособных  или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться  уровнем сравнительной оценки  и требованием отсутствия дублирования.

 Главной задачей разработки  сценариев является обеспечение  понимания ситуации и наиболее  вероятных путей ее развития  лицом, принимающим решение. Целесообразно  рассмотреть различные варианты  динамики изменения основных  факторов развития ситуации.

 Следующая стадия –  экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий. Ее задача  – дать оценку реализуемости  рассматриваемых вариантов управленческих  воздействий и достижения поставленных  целей. На этой основе осуществляется  ранжирование рассматриваемых вариантов.

 Третий этап – принятия  решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим  решение, разработки плана действий.

 Коллективные экспертизы  обеспечивают лучшую обоснованность  и эффективность принимаемых  управленческих решений. К числу  методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

 По результатам экспертиз  альтернативных вариантов, с учетом  дополнительной информации, на основе  личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает  управленческое решение. При этом  оно может коренным образом  отличаться от всех предложенных  вариантов.

 Переход к реализации  принятого решения требует согласования  действий и ресурсов по времени  и месту. Это достигается за  счет планирования реализации  принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

 Четвертым этапом является  реализация управленческого решения  на основе разработанного плана  мероприятий. Этап реализации решения  предполагает доведение решения  до исполнителей, наделение исполнителей  ресурсами, делегирование полномочий  и координацию действий исполнителей  на всех участках реализации  решения.

 Доведение решения  до исполнителей является одним  из важнейших элементов организации  выполнения решения. Оно осуществляется  посредством постановки задач  лицом, принимающим решение в  виде приказа, распоряжения, указания  и т.п. При этом руководитель  должен убедиться в точности  понимания существа поставленных  исполнителям задач и сроков  исполнения, их значения для достижения  общей цели, добиться уяснения  каждым исполнителем прав и  обязанностей, порядка взаимодействия  с другими исполнителями.

 Эффективность реализации  принятого решения во многом  зависит от своевременного обеспечения  исполнителей запланированными  для решения конкретных задач  ресурсами.

 Каждый исполнитель  должен быть наделен определенными  полномочиями и обладать некоторой  свободой действий на случай  непредвиденного изменения условий  реализации решения. Необходимо  определить ситуации, в которых  исполнитель имеет право принятия  ситуативных решений, являющихся  прерогативой более высокого  уровня управления.

 Эффективность реализации  управленческого решения определяется  так же согласованностью действий  всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого  решения какие-то задачи выполняются  с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение  этого может быть достигнуто  лишь за счет непрерывной координации  выполняемых работ, перераспределения  тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

 Пятым этапом является  этап контроля реализации и  анализа результатов развития  ситуации после управленческого  воздействия.

 Контроль реализации  запланированных мероприятий и  действий обеспечивает эффективность  деятельности организации. В зависимости  от характера объекта управления  применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются  непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления  контроля в процессе исполнения  управленческих решений применяется  контроль итоговых результатов  управленческого воздействия. Основной  задачей контроля является своевременная  фиксация отклонений от оптимального  развития процесса, запланированного  промежуточного или конечного  результата. По результатам контроля  производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью  более полного достижения поставленной  управленческой цели.

Список литературы

1. Идеальный руководитель. Ицхак Адизес
2. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев - СПб.: Гуманистика, 2006.
3. WEB-литература:

•      http://omkpt.ru/courses/management/4

• http://libsib.ru/menedzhment/svyazuiuschie-protsessi-v-menedzhmente/tipi-upravlencheskich-resheniy