Основные цели и принципы маркетинговой деятельности

Второй раздел напоминает простой  договор поставки, но в отличие  от него содержит также и общие  принципы предшествующих (до поставки) и последующих (после поставки) действий сторон по управлению дистрибьюцией Товара на Территории. Соответственно, права и обязанности сторон расширены на все направления взаимодействия:

Таблица наглядно демонстрирует, как  права одной стороны «зеркально»  соотносятся с обязанностями  другой.

4.2. Стратегический  план развития бизнеса

Характер Стратегического плана  развития бизнеса (СПР) – больше технический, чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:

• параметры Товара
• потребительские свойства
• технические характеристики
• параметры Территории
• площадь, население, административно-территориальное деление
• инфраструктура
• каналы продаж (сети, опт, розница, HORECA)
• параметры Поставщика и Дистрибьютора
• параметры бизнеса (отгрузки, продажи, запасы, доля рынка и т.д.) в натуральном и стоимостном выражении
• параметры сопутствующих услуг

на начало периода, на его конец  и в промежуточных точках (по годам, если СПР составлен на несколько  лет).

При составлении СПР применяются:

• статистика и прогнозы по социально-демографическому положению Территории,
• статистика и прогнозы по соответствующему сектору рынка,
• планы развития Товара,
• планы загрузки производственных и складских мощностей,
• инвестиционные планы Поставщика и Дистрибьютора.

В совокупности, СПР по всем Дистрибьюторам создает основу для внутреннего  развития Поставщика на ближайшую и  среднесрочную перспективу. В его  отсутствие все планы Поставщика по сбыту продукции и соответствующим  финансовым поступлениям остаются лишь на бумаге. Дистрибьютор к таким  планам если и прислушивается, то «вполуха» и ненадолго.

СПР имеет еще один немаловажный эффект – он снимает все вопросы  о недостаточной привлекательности  совместного бизнеса для кого-то из партнеров. На практике такие моменты  имеют место, особенно когда нужно  платить за Товар или предоставить скидку. Снятие подобных недоразумений  на ранней стадии и на длительный период существенно оздоровляет взаимодействие сторон.

4.3. Дополнительное  соглашение

Для реализации любой стратегии  требуется тактика действий, достаточно гибкая и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и  в «хозяйствах» Поставщика и Дистрибьютора  – с другой.

Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе СПР, как правило, на квартал с  разбивкой по месяцам, и включающих:

• план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса Дистрибьютора),
• план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
• отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
• параметры системы ретро-бонусов (рис.1)
• за Отгрузки,
• за Продажи,
• за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
• параметры систем
• «окон отгрузки»,
• предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.

На практике этот вид документа  присутствует и в первом формате (простой договор поставки), но в  усеченном варианте и без привязки с СПР.

4.4. Спецификация  на поставку Товара

Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях  на поставку Товара (СПТ). По сути, это  заявка Дистрибьютора, согласованная  Поставщиком, но предварительно выверенная им на предмет:

• соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
• отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
• наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
• наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.

СПТ, так же как и ДС, присутствует в первом формате. Это стандартный  документ. Но в первом формате не стандартизируется процесс его  выверки и отсутствует прямая связь с процессом УЗД (Запасы).

Процесс выверки заявок контролируется у Поставщика в клиентской службе. Если контроль пройден, СПТ заверяется Поставщиком и передается на исполнение в логистическую службу (второй экземпляр  высылается Дистрибьютору). При частых поставках документооборот может  быть упрощен до обмена электронными сообщениями.

Но сам процесс согласования с Дистрибьютором возникающих в  процессе выверки СПТ отклонений в ассортименте, объемах и сроках поставки, обязательно должен присутствовать. Иначе, управление процессом Отгрузки вырождается в односторонние действия Поставщика.

Чаще всего это сводится к решению проблемы разгрузки складов готовой продукции. Отгружается не то, что необходимо для оптимального восполнения запасов Дистрибьютора, а то, по чему накопились излишки или остаток срока годности находится на пределе. Стоит ли потом удивляться, что Дистрибьютор не хочет платить за то, что он не заказывал. В результате растет ПДЗ, растут запасы на складах Дистрибьютора, прекращаются заявки и поставки, бизнес стопорится.

То есть, бережное отношение к  СПТ – путь к долговременному  сотрудничеству. Гарантией такого отношения  со стороны Поставщика является оформление процесса выверки СПТ в виде обязательного  Регламента, и неукоснительное его  соблюдение.

Что касается планов Продаж, то их детализация  и реализация выполнения на оперативном  уровне производится в рамках информационного  и организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.

5. ВМЕСТЕ ПОБЕДИМ

Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего звеньев Поставщика и Дистрибьютора  характерна для многих, если не для  большинства компаний. А ведь именно здесь, в «полях», и «куется победа». В большей степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку это он кредитует (см. п.2) и потому должен заботиться о своих  вложениях.

Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров  и территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми  агентами и менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только при балансе интересов.

Ведь от Дистрибьютора потребуется  «впустить чужаков на кухню», раскрыть информацию о маршрутах сбора  заказов и доставки, об объемах  продаж, остатках на складах, о процедуре и сроках оприходования Товара, и многом другом. Потребуется совместное обсуждение итогов работы и принятие соответствующих согласованных мер на оперативном уровне.

Ясно, что такого уровня объединения  усилий добиться нелегко. А если у  Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.

Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду от предложения о таком  режиме взаимодействия. И этой выгодой  будет максимальная скорость оборота его капитала именно по Товару Поставщика. С другой стороны, это неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.

Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами  и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это  дополнительная услуга Поставщика, она  в корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)

• более высоким уровнем технологичности и
• прямым выходом на конечные результаты бизнеса.

И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то плотное информационное и организационно-техническое  взаимодействие, о котором уже  неоднократно говорилось.

Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы  управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно выделить следующие  свойства предлагаемой концепции взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор:

• комплексный охват всех направлений взаимодействия
• функциональное взаимодействие
• правовое взаимодействие
• информационное взаимодействие
• организационно-техническое взаимодействие
• расширенное функциональное взаимодействие
• традиционные процессы Отгрузки и Дебиторская задолженность
• дополнительные процессы Запасы и Продажи
• гибкая и прозрачная правовая поддержка взаимодействия
• структурированный формат Генерального соглашения
• система предарбитражных предупреждений и исковых заявлений
• сбалансированность интересов, прав и обязанностей
• строгое соблюдение Кредитной политики при технической поддержке системы «окон отгрузки»
• расширенные сопутствующие услуги в обмен на информационное и организационно-техническое взаимодействие.

В результате оказывается возможным  решать следующие задачи:

• оптимизация восполнения запасов,
• своевременное погашение дебиторской задолженности,
• повышение уровня сервиса клиентов,
• повышение оборачиваемости рабочего капитала.