Мерчандайзинг как инструмент стимулирования сбыта: визитный мерчандайзинг

Одним из действенных и  проверенных инструментов  стимулирования сбыта является визитный мерчандайизинг.

Визитный мерчендайзинг  – определяется, как комплекс мер  и услуг по контролю выкладки и  размещения товара одного производителя, бренда или поставщика. Визитный мерчандайзинг  содержит следующий набор действий:

• Разработка и оптимизация ежедневных адресных маршрутов перемещения мерчандайзеров.
• Интегрированная система контроля движения и работы мерчандайзера в течение рабочего дня с использованием современных средств определения местоположения, предоставляемых операторами мобильной связи.
• Оперативная замена мерчандайзеров на маршруте, в случае форс-мажорных ситуаций (болезни мерчандайзера и т.д.)  –  постоянный штат мерчандайзеров (тротеров) – «быстрого реагирования», которые в штатном режиме осуществляют дополнительный контроль качества работы мерчандайзеров и их своевременную замену.
• Выполнение полного комплекса мерчандайзинговых услуг в торговой точке, а именно:

• контроль присутствия ассортимента продукции Заказчика в торговой точке и своевременное предоставление Заказчику (дистрибьютору) информации об угрозе возникновения ситуации отсутствия товара – OOS ( out of stock);
• обеспечение соблюдения стандартов выкладки продукции Заказчика;
• контроль оригинальности оборудования Заказчика;
• осуществление ротации продукции;
• обеспечение наличия и актуальности ценников;
• мониторинг ценовой политики и ассортимента продукции конкурентов;
• Своевременная и эффективная корректировка должностных обязанностей мерчандайзера. (например, оформление и передача заказов, размещение POS-материалов, контроль «стоков» продукции заказчика на складе и в торговом зале)
• Грамотно разработанная система оперативной отчетности сотрудников –  «горячая линия».
• Сформированная и отработанная система аналитической отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2  Мерчандайзинг  как инструмент стимулирования сбыта: визитный мерчандайзинг вторговой  деятельности «Магнит»

 

2.1 Анализ влияния микро  и макрофакторов на мерчандайзинговую  деятельность «Магнит» 

 

Сеть магазинов «Магнит» являются лидером розничного рынка  продуктовой розницы в г.Саратов. На данный момент «Магнит» занимает 27% розничного рынка г.Саратов. Доля розничного товарооборота, приходящаяся на продукты питания составляет 78%.  Доля местных  поставщиков в товарообороте  – 25%.

В целом «Магниту » удалось  гармонично вписаться в контекст города и удачно найти свою нишу на рынке труда. Имидж данной организации  был определен как «сильная, стабильная, процветающая».

Основным достоинством компании являются ее покупатели. За время работы компании сложился круг постоянных покупателей, воспринимающих «Магнит» как свой домашний магазин.

Ежедневно магазины посещают около тысячи покупателей, 80% из них  являются постоянными. Целевая аудитория: возраст от 25 до 50 лет с доходом  средний и выше среднего, посещают «Магнит» более 5 лет, совершают покупку 2-3 раза в неделю. Широкий ассортимент  товаров (свыше  38 тыс. наименований), политика низких цен, большие торговые залы, современное оборудование, система  самообслуживания, удобный график работы (с 9 до 21 ч.)  – эти преимущества ежемесячно привлекают к услугам  сети магазинов до одного миллиона покупателей.

Для достижения целей и  лидирующего положения на рынке, компания руководствуется миссией  – построение взаимовыгодных долгосрочных отношений с клиентами, партнерами и персоналом, внедрение передовых  технологий и создание собственных  новаций.

В условиях мирового экономического кризиса на основе метода STEP-анализа  выявлены социальные, технологические, экономические и политические аспекта, которые могут оказать влияние  на стратегию центра торговли (таблица 1).

Таблица 1

STEP-анализ деятельности  «Магнит» 

Факторы	Возможное влияние  на деятельность «Магнит»
S – социальный фактор 1. Уровень образования  населения    2. Снижение уровня жизни  населения	Рост высококвалифицированного персонала приведет к уменьшению времени на обучение кадров. Снижение товарооборота и прибыли компании
Т – технологический фактор  Использование новейших  информационных технологий	Увеличение скорости обслуживания клиентов; Организация гибкой дисконтной системы
Е – экономический фактор 1. Изменение налоговых  ставок 2. Нестабильный уровень  инфляции	Колебание цен на продукцию.   Невозможность долгосрочного планирования деятельности компании
Р – политический фактор Несовершенство законодательства и налоговой системы	Невозможность укрупнения бизнеса; Непрозрачный бизнес, отсюда – проблемы с привлечением инвестиций

 

Анализ ближайшего окружения  «Магнит» был проведен на основе модели пяти сил Майкла Портера

    Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1. Риск входа потенциальных  конкурентов. Увеличение конкуренции зависит от возможных ответных действий со стороны торговой сети «Магнит». Вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

• лояльность покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• экономия на масштабе. Так как торговая сеть «Магнит» имеет 5 магазинов формата «супермаркет», то конкурентами для нее будут только крупные торговые комплексы и торговые центры. 

2. Конкуренция внутри  отрасли. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

• высокого количества конкурентов представленных в отрасли;
• стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.
• сильной ценовой борьбы,
• похожие товары или группы товаров, что позволяет потребителю легко и свободно перемещаться от одной марки товара к другой;

Нынешние конкуренты «Магнита»  сетевые розничные структуры: «Пятерочка»,  «Гроздь», «Минима

3. Третьей Портеровской  силой является возможность покупателей  «торговаться». Она предоставляет  угрозу давления на цены из-за  потребностей в лучших качествах  или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают  рост цен  и повышение прибыли. 

4. Зависимость от  поставщиков. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

У «Магнита»  более 200 поставщиков, их власть не велика, это сказывается  из-за того, что существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы торговой сети [41].

5. Пятой конкурентной  силой является угроза появления  товаров-заменителей. Существование полностью заменяющих товаров или услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее  прибыльность. Но «Магнит» не является производителем какой-либо продукции, поэтому руководству компании приходится только отслеживать новинки на рынке и у своих поставщиков.

Структура управления в «Магнит» построена на выработке и осуществлении  целенаправленных управляющих воздействий  на объект, включает сбор, обработку  и передачу необходимой информации, принятие и реализацию соответствующих  решений.

Для оптимизации организационных  структур предприятие «Магнит» использует правила:

• Максимально развивать непосредственные связи между объектами управления, пока они не вступают в противоречие друг с другом.
• По мере возможности уменьшать число уровней централизованного управления.
• Добиваться максимальной общей связанности.

Для построения организационной  структуры управления «Магнит»  использует такие принципы как:

- оптимальность - возможность  построения модели, которая позволяет  оптимизировать организационную  структуру

- надежность - бесперебойная  работа системы управления

-  гибкость - способность  функционировать в условиях переменных  целей и производственных ситуаций

Специализация труда в  аппарате управления фирмы  закрепляет за работниками, подразделениями, определенных видов деятельности, работ, функций  или объектов управления. Закрепление  функций осуществляется с помощью регламентирующих документов (должностные инструкции, штатное расписание, и т.д.).

       В «Магните» сформирована структура управления по методу  определения объекта управления и характера выполняемой управленческой работы и ее объем. Структура управления сформирована по методу  определения объекта управления и характера выполняемой управленческой работы и ее объема

       Механизм управления в «Магните» регулируется законами развития рыночной системы хозяйствования и направлен на гибкое приспособление торговой деятельности предприятия к изменяющимся условиям рынка.

    Вышеуказанный механизм  управления функционирует на основе и в рамках  определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ и др.) и самим предприятием (положения, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и др.).

Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет основу  управления и обеспечивает контроль со стороны собственников над  управляющими, с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное управление. В условиях нестабильности как мирового, так и государственногорынка  наиболее значимым представляется SWOT-анализ, позволяющий выявить сильные  и слабые стороны «Магнит», а так  же установить возможности и угрозы.

Это особенно важно, так как  один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Так, для магазина, торгующего дорогими продуктами, снижение доходов населения может быть возможностью, так как приведет к уменьшению числа покупателей, и снижению объема покупки.

 

 

 

 

Таблица 2

SWOT – анализ «Магнит» 

 

S-Сильные стороны: низкие удельные затраты на закуп и доставку товаров за счет объемов; сеть торговых центров и удобное расположение во всех районах города; широкий ассортимент продукции; большие торговые залы; низкие цены и гибкая система скидок; комплексная автоматизация торговых процессов; низкие затраты за счет свободного доступа покупателей к товарам; 7.   развитая сеть  логистики и система управления  закупом.

W-Слабые стороны: отсутствие уникального торгового предложения; недостаточный контроль качества продукции; высокие  затраты на содержание здания; невысокое качество обслуживания покупателей из-за отсутствия продавцов-консультантов; большая текучесть кадров; 6.    низкая осведомленность  о непродовольственных товарах;

O-Возможности: развитие сети розничной торговли; новые более привлекательные поставщики; увеличение товарооборота; привлечение новых арендаторов; снижение цен на продукцию; расширение сети обслуживания корпоративных клиентов; развитие собственного производства; неудачное поведение конкурентов.

T-Угрозы: усиление конкуренции со стороны мощных западных торговых сетей; существенное замедление темпов роста розничного рынка; рост налогов и повышающийся уровень инфляции; ужесточение законодательства; повышение культуры потребления; повышение закупочных цен; 7. снижение уровня жизни  населения.