Маркетинговый анализ компании NIKE

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, цели – это конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным в процессе ее деятельности. Цели организации делятся на несколько типов: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочные цели: увеличение доли рынка спортивной одежды.

Среднесрочные цели: улучшение качества и удобства одежды, путем внедрения  новых технологий и разработок.

Краткосрочные цели: уменьшение издержек производства.

 

 Таблица  1

Функции отделов компании NIKE

Название  отделов	Функции отделов
Собрание  акционеров	Осуществляет  общее руководство компанией.
Совет директоров	Осуществляет  планирование и управление.
Наблюдательный  совет	Осуществляет  контроль за деятельностью совета директоров.
Исполнительный  директор и правление организации	Осуществляют  управление всеми департаментами организации.
Департамент финансов	Сохраняет и поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Департамент производства	Занимается  процессом производства, а так  же следит за повышением производительности и качества продукции.
Департамент маркетинга	Обеспечивает  продвижение продукции.
Департамент персонала	Обеспечивает  подбор кадров, а так же создает  условия для развития творческого потенциала сотрудников и повышения уровня удовлетворенности в оплате и содержании труда.
Департамент планирования	Занимается  распределением ресурсов компании.
Научный центр	Занимается  научными разработками, для обеспечения  лидирующего положения компании по вводу новых продуктов.

 

Объем управления компании представлен на рисунке  4.

Рис.1. Объем управления компанией NIKE

Количество  сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении руководителя не превышает 5 человек. Такая система позволяет  наилучшим образом производить  контроль за работниками.

Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:

• Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной иерархией.
• Разделение работ по уровням иерархии в организации в целом, так и в ее отдельных частях называется вертикальной специализацией.

Масштаб управляемости – это величина, определяющая количество сотрудников  или работ объединенных под единым руководством.

В данной организации используется узкий  масштаб управляемости, что характеризуется  минимальным числом подчиненных  у одного руководителя. В этом случае, чтобы соединить нижние звенья организации  с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Рис.2. Масштаб управляемости компании NIKE

Соотношение иерархии и масштаба управляемости  компании отражает «Китайская конфигурация». У руководителей высоких уровней  масштаб управляемости не превышает 5 человек, когда как у руководителей  низких уровней он больше 10 человек.

 

3.  Управление организацией компании Nike

Компания является закрытым акционерным  обществом. Акционерным обществом  является организация, созданная на основе добровольного соглашения юридических  и физических лиц (в том числе  и иностранных), объединивших свои средства путем выпуска акций, и имеющая  целью удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал  которой разделен на определенное число  акций, удостоверяющих обязательственные  права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Акционерное общество закрытого типа представляет собой объединение  не только капиталов, но и конкретных участников (физических и юридических  лиц).

По методам работы и приспособляемости  к среде компании делятся на механические и органические организации.

Механические организации – их деятельность основана на формальных правилах и процедурах, централизованным принятие решений, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти.

Органические – слабо или умеренно используют формальные правила, власть децентарализованна, структура имеет небольшое количество уровней иерархии.

Компания NIKE относится к органическим организациям. Поскольку  компания имеет дело со сложным и динамичным окружением, постоянно меняющейся внешней средой ей необходима децентрализация власти, для быстрого принятия решений, для большего проявления инициативности работников, что способствует быстрой адаптивности производства к окружающей среде.

-Руководство финансовыми ресурсами  осуществляет департамент финансов  во главе с финансовым директором. Здесь решаются проблемы по  использованию и распределению финансовых ресурсов компании на производство, маркетинговую деятельность, исследовательские работы, оплату работы персонала.

- руководство материальными ресурсами  осуществляет департамент производства.

- руководство трудовыми ресурсами  осуществляется департаментом по  персоналу. Здесь проводится подбор  персонала, строят систему его  мотивации, следят за безопасностью  его работы.

- руководство информационными  ресурсами обеспечивает система  распространения информации в  организации. 

- руководство временными ресурсами  осуществляет система графиков  в каждом подразделении, отделе, департаменте.

Стиль руководства  компанией определяется согласно модели Танненбаума и Шмидта, представленной на рисунке 6.

Рис. 6. Модель стилей руководства Танненбаума и Шмидта

Танненбаум и Шмидт рассматривают стили руководства как непрерывный континуум стилей руководства, которые различаются по способам использования своей власти менеджера и степени самостоятельности или свободы подчиненных.

Демократия  предполагает ориентацию на отношения  сотрудников в коллективе, а автократия – ориентацию на работу.

По данной модели лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в  зависимости от своих взглядов, от отношений в коллективе или от ситуации.

Демократ  считает, что власть ему дается последователями, которых он видит, что эти люди склонны к самоуправлению, при  условии правильного мотивирования.

Автократ  считает, что власть ему дается положением, т.е. сверху, а люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. 

Но между  этими крайностями существует еще  пять стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации или отношением с подчиненными.

1. Делегирование полномочий. Это возможность руководителя передавать часть заданий своим подчиненным с целью высвобождения времени для решения других задач. Это возможно, если менеджер доверяет в профессиональном плане своим подчиненным.
2. Присоединяется. Это обусловлено тем, что менеджер, принимая участие в обсуждении проблемы, может высказать и свои предположения, но решение принимается сообща.
3. Консультируется. Здесь менеджер выдвигает предложения на обсуждение подчиненным с целью выявления отклонений или  нарушений в них.
4. Предлагает. В данной ситуации на обсуждение выносятся предложения сотрудников и менеджера, решение выбирается из них.
5. Проверяет. Предложенные варианты решений менеджер выбирает с точки зрения приемлемости.
6. Продает. Решение спускаемое руководителем вниз обязательно к выполнению, однако за счет обратной связи способно быть подвержено корректировки.
7. Приказывает. Это выражает полную и абсолютную власть менеджера, беспрекословное подчинение его распоряжениям.

В компании менеджер делегирует полномочия, предлагает и проверяет. Менеджер в данной компании доверяет своим подчиненным и передает им часть заданий, вариант решения определенной проблемы выбирается из предложений сотрудников и менеджера, но всегда руководитель проверяет своих подчиненных, дабы не допустить ошибок или отклонений.

Работающие в организации люди в силу своего различия по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это  разногласие возникает тогда, когда  ситуация действительно носит конфликтный  характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной  из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Выделяют следующие источники конфликтов:

- недопонимание. Из-за искренних относительно сказанного или подразумеваемого другой стороной.

- различия в ценностях и убеждениях. Возникают разногласия по общим  вопросам, по целям и как должна  работать компания.

- различия интересов. Организационные  блага, распределяемые внутри  компании, желают иметь большинство  людей. 

- различия между людьми. Возникают  как последствия взаимного раздражения  из-за несходства характеров, различия  в темпераментах.

- чувства и эмоции.

Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта  в организации и призван разрешать  ее всеми доступными средствами. В  компании NIKE обычно используются следующие стратегии управления конфликтами:

- сдерживание или ослабление. Конфликт  разрешается быстро путем установления  согласия относительно правомерности  обеих точек зрения

- разрешение конфликта. Это долгосрочная  стратегия ориентированная на поиск разрешения конфликтов и создание условий, при котором становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта.

Организационные изменения – это изменения  внешней среды, целей, задач, стратегий, которые обусловливают необходимость  проведения организационных изменений.

Проводимые  изменения открывают следующие  возможности для организации:

- возможность  приобрести или практически применить  новые навыки;

- рост  удовлетворённости от работы;

- улучшение  условий труда и практики производственной  деятельности;

- работа  с новыми людьми (технологиями)

- оптимальное  использование времени и навыков;

- усовершенствование  системы вознаграждения;

- повышение  эффективности.

Проведение  изменений в организации состоит  из семи этапов:

1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение.
2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение.
3. Диагностика потребности в изменении.
4. Модель диагностики Надлера – Ташмена.
5. Анализ поля сил.
6. Выявление сдерживающих сил.
7. Способы преодоления сопротивления.
8. Осуществление изменения.

Рассмотрим  в качестве примера изменения  в компании "Nike", необходимые для запуска собственного Интернет - магазина в России.

1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение. Открытие данного магазина позволит потребителю покупать продукцию "Nike" по более низким ценам. Это позволит снизить вероятность покупки некачественного товара. 
2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение. Данный ход позволит увеличить объёмы продаж, а также активно наблюдать за изменениями и тенденциями в покупательском секторе.
3. Диагностика потребности Надлера - Ташмена. Любое изменение предполагает переход от текущего состояния к желаемому.
4. Диагностика изменения в организации по модели Надлера – Ташмена.

Таблица 2

Модель диагностики  изменения в организации Надлера и Ташмена

Внутренние элементы	Текущее состояние	Желаемое состояние	Область разделяемого видения	Область неразделяемого видения
Задачи	Отсутствие продаж собственного Интернет-магазина в России	Наличие собственного Интернет-магазина в России	Повышение объёма продаж, снижение вероятности  покупки потребителем некачественного  товара	Повышение квалификации персонала, дополнительный набор сотрудников
Организационная структура	Отсутствие определённых должностей, занимающихся продажами по интернету	Введение определённых должностей по продажам в Интернете	Увеличение  эффективности работы с потребителем, увеличение качества обслуживания
Организационная культура	Сплочённость команды, командный  дух, синергичность.	Сплочённость команды, командный  дух, синергичность.
Люди	Отсутствие навыков работы в Интернет - магазине	Обучение персонала в  данной области	Руководство компании	Отдел кадров