Контроль маркетинговой деятельности

 

Оглавление

 

Введение

1. Задачи маркетингового контроля и основные его виды

2. Текущий контроль маркетинговой  деятельности

3. Стратегический контроль. Ревизия  маркетинга

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

В настоящее время не одно предприятие  в системе рыночных отношений  не может нормально функционировать  без маркетинговой службы на предприятии. И полезность маркетинга с каждым моментом все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как  известно, безграничны, а ресурсы  предприятия ограничены. Каждый субъект  имеет свои потребности, удовлетворить  которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может  наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует маркетинг.

В условиях рыночных отношений и особенно в переходный к рынку период маркетинг является одной из важнейших экономических дисциплин. От того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективное функционирование всего предприятия.

И поскольку при осуществлении  планов маркетинга возникает множество  неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль над ходом их выполнения.

Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным  в эффективности и эффектности  деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый  контроль - понятие отнюдь не однозначное.

 

1. Задачи маркетингового  контроля и основные его виды

 

Каждая фирма, предприятие или  компания заинтересована в эффективном  управлении своей маркетинговой  деятельностью. В частности, ей нужно  знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые  рынки, разрабатывать эффективный  комплекс маркетинга и успешно управлять  претворением в жизнь маркетинговых  усилий. Все это и составляет процесс  управления маркетингом.

Контроль - характеризует  процедуры и методы контроля, которые  необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для  этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Измерение  успешности выполнения плана может  осуществляться и для годового интервала  времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Контроль  маркетинга – постоянная, систематическая  и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области  маркетинга. Контроль маркетинга имеет  обычно четыре вида:

- установление  плановых величин и стандартов (цели и нормы);

- выяснение  реальных значений показателей;

- сравнение;

- анализ  результатов сравнения.

Задачами  и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия  к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение  контроля маркетинга растет с увеличением  динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля – контроль результатов  и маркетинг.

1) Задача контроля результатов  заключается в проверке правильности  и эффективности реализованной  концепции маркетинга путем сравнения  плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг в целом или на отдельные инструменты. Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов. При контроле используют данные системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т.д.) и данные исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

2) Маркетинг аудит – это ревизия,  обнаружение слабых мест в  концепции маркетинга. Предметом  ревизии являются как организационные,  так и функциональные вопросы.  Порядок ревизии обычно тот  же, что и при контроле результатов:  установление стандарта, выяснение  реального состояния, сравнение  и анализ (но порядок может  быть иным).

а) Контроль информационной базы планирования.

б) Ревизия целей и стратегий  направлена на своевременное обнаружение  неточностей и слабых мест.

в) Ревизия  мероприятий маркетинга.

г) Целью  контроля организационных процессов  и структур является проверка организации  маркетинга и его связи с другими  сферами предприятия.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности  контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних  экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности  маркетинговой и предпринимательской  деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Можно выделить три вида маркетингового контроля:

1) Контроль  над  выполнением годовых планов  заключается в том, что специалисты  маркетинга сопоставляют текущие  показатели с контрольными цифрами  годового плана и при необходимости  принимают меры к исправлению  положения.

2) Контроль  прибыльности заключатся в определении  фактической рентабельности различных  товаров, территорий, сегментов рынка  и торговых каналов.

3) Стратегический  контроль заключается в регулярной  проверке соответствия исходных  стратегических установок фирмы  имеющимся рыночным возможностям.

 

2. Текущий контроль маркетинговой  деятельности

 

Маркетинговый контроль позволяет  выявить положительные и отрицательные  моменты в конкурентных возможностях организации и внести соответствующие  коррективы в ее маркетинговые программы  и планы предпринимательской  деятельности. Текущий контроль маркетинговой  деятельности, как правило, предполагает:

1. Контроль над выполнением  плана

2. Контроль прибыльности

3. Контроль эффективности

Для контроля над выполнением плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ.

1. Анализ сбыта. Заключается  в определении величины фактического  объема продаж и сравнении  с запланированным.

2. Анализ доли рынка.  Объем продаж компании не является  показателем того, насколько успешно  она действует по сравнению  с конкурентами. Для определения  эффективности деятельности необходимо  проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.

Однако, делая такие выводы, необходимо учитывать следующее:

• Предположение о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто  оказывается неверным.

• Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших  конкурентов.

• Иногда уменьшение доли рынка  намеренно инициируется ради увеличения прибыли.

• Доля рынка может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое  значение.

3. Анализ соотношения  затраты/объем продаж. Анализ ежегодных  планов требует, чтобы руководство  следило за расходами на обеспечение  выполнения поставленных целей.  Основной показатель, за которым  нужно следить, — это соотношение  маркетинговых затрат и объема  продаж (к маркетинговым затратам  можно отнести, например, оплату  труда торгового персонала, затраты  на рекламу, на стимулирование  сбыта, расходы на маркетинговые  исследования, административные и  другие расходы). В нормальной  ситуации эти показатели могут  немного колебаться, поэтому пересматривать  расходы при малейшем изменении  этого показателя не стоит.  Однако значительные отклонения  могут стать причиной будущих  проблем, и оставлять их без  внимания нельзя.

4. Финансовый анализ. Соотношение  затрат и объема продаж следует  рассматривать с точки зрения  общего финансового состояния  компании, чтобы определить, как  и где она «делает свои деньги».  Маркетологи все чаще используют  финансовый анализ для того, чтобы  создавать не только эффективные  в отношении сбыта, но и прибыльные  стратегии.

Например, существуют несколько  показателей, характеризующих товарооборот: «количество оборотов товарных запасов» и «оборот товарных запасов в  днях».

5. Маркетинговый оценочный  анализ. Описанные выше методы  контроля носят в основном  финансовый характер. Однако многие  системы оценки, применяемые компанией,  являются скорее качественным, чем  количественным показателем. Рассмотрим  одну из таких систем, отражающих  «здоровье» компании и позволяющих  предупредить о надвигающейся  опасности. 

Оценка по покупателям  предполагает анализ на основании следующих  показателей:

• количество новых покупателей;

• количество неудовлетворенных  покупателей;

• количество потерянных покупателей;

• осведомленность целевого рынка;

• предпочтения целевого рынка  и др.

По каждому из этих показателей  должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство  компании должно принимать ответные меры.

Контроль прибыльности. Компании должны оценивать прибыльность совершаемых сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка; при использовании различных каналов сбыта и в зависимости от размера партии). Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий.

Для оценки эффективности  и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал).

Есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:

1. Увеличение объема продаж.

2. Увеличение чистой прибыли  (например, в результате отказа  от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения  затрат).

3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товарных  запасов).

Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить  состояние дел в фирме и  планировать дальнейшую деятельность.

Если компания работает в  нескольких регионах страны, то необходимо иметь точное представление о  доходах и расходах, связанных  с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли или  объема продаж как индикатор прибыльности в этом случае очень ненадежен, так  как затраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном  анализе иногда оказывается, что  большие затраты сводят на нет  высокие показатели объемов продаж и валовой прибыли. Желательно также  составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого  маркетингового объекта (различные  группы клиентов, каналы движения товаров  и т.д.).

Полученные данные позволяют  сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит  сразу отказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности  кроются именно в недостаточном  внимании со стороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении.

Контроль эффективности. Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым территориям, группам клиентов или региональным рынкам компания получает слишком малую прибыль. Возникает вопрос: есть ли более эффективные способы управления торговым персоналом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения товаров в этих маркетинговых объектах?

Оценка эффективности  работы торгового персонала. Руководители отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких  усредненных показателей:

• число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника;

• время одного телефонного  контакта;

• доход из расчета на один звонок;

• затраты из расчета  на один звонок;

• затраты на прием посетителей;

• число новых покупателей  за определенный период;

• число утерянных покупателей  за тот же период;

• затраты на содержание торгового персонала (в процентах  от объема продаж) и т.д.

Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много  времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции  возложить на менее квалифицированных  операторов; если число утерянных  покупателей превысит число новых, необходимо переориентировать сотрудников  на работу с проверенными клиентами.

Оценка эффективности  рекламы. Многие считают, что оценить  результат от затрат на рекламу практически  невозможно. Однако общую картину  можно составить, если проанализировать следующие показатели:

• затраты на привлечение  тысячи целевых потребителей с помощью  данного средства рекламы (показатель GRP);

• процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочитавшей большую  часть рекламного обращения;

• мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;

• число заказов, сделанное  под влиянием рекламного обращения.

Оценка эффективности  стимулирования сбыта.

Для оценки эффективности  мероприятий по стимулированию сбыта  нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать  его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующие  показатели: