Комплексный анализ регионального рынка по фотоцентру «Рикс – Фото».

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение  каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно … очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

 

Рис. 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Доля рынка, уровень прибыли  фирмы определяются тем, насколько  эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающих подобные товары;
• угрозе со стороны товаров заменителей (субтитров);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие барьеры:

• Экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• Дифференциация товаров и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

Для этого необходимо:

• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;
• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.

Дифференциация - это способность  обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

• Потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.
• Издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, смены поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;
• Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.

2. Товары – заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только к себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
5. Сила воздействия покупателя.

Конкуренция со стороны покупателей  выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Любая потенциально эффективная стратегия  и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как  данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

1.1.3 Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции  на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления слабых и сильных  сторон предприятий-конкурентов можно  воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов.

Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов.

1.2 Базовые конкурентные стратегии,  как инструмент стратегии фирм

Существуют следующие виды конкурентной стратегий (рис. 3):

1. Стратегия дифференциации. Целью  стратегии является придание  продукту-товару отличительных свойств,  которые важны для покупателя  и которые отличают данный  товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам.  В центре внимания всей стратегии  - низкие издержки по сравнению  с конкурентами. Преимущество в  отношении издержек создает относительно  эффективную защиту против всех  пяти конкретных сил.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по  издержкам.

2. Фокусированная дифференциация.

 

	Стратегия	Концентрация внимания
	Лидерство в издержках	Снижение издержек. Создание дешевого продукта по сравнению с  конкурентами.
	Дифференциация	Изучение потребностей потребителей и свойств продуктов  конкурентов. Разработка продукта отличного от конкурентов.
	Фокусирование	Изучение потребностей конкретных потребителей. Создание специализированного  продукта для конкретных покупателей  и монополизация данного рынка.

Рис. 3. Виды конкурентной стратегии

Таблица 1

Стратегия и ее стратегические цели

Стратегия	Стратегические  цели
Лидерство в  издержках или Лучшие общие  затраты (Best total cost)	Обеспечить  качество цену и простоту приобретения (продажи) выше, чем у конкурентов. Товары и услуги своевременно, по низким ценам в соответствии с ожиданиями. Наличие самых низких затрат на ресурсы Конкурентное качество Быстрая доставка Востребованный ассортимент
Дифференциация или Лидерство продукта (Product leader)	Постоянно создавать  продукты с лучшими показателями. Товары и услуги, расширяющие существующие границы. Наилучшие характеристики продукта (скорость, размер, дизайн и т.д) Первенство на рынке (по времени появления) Выделение новых целевых групп клиентов
Фокусирование или Полные клиентские решения(Customer solutions)	Налаживать  связи с клиентами и обеспечивать их всеми требующимися продуктами и  услугами. Обеспечить клиентов полными  решениями. Качество предлагаемых решений Количество предложений на одного клиента Удержание клиента Прибыльность клиента

 

Конкурентная  стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В первую очередь сказанное относится  к неправильному представлению  о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Необходимо также отметить, что  для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми  во всех сферах конкурентной борьбы, а  также погоня за сиюминутными прибылями  часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии  конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечит осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно  отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

При определении конкурентной стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

 

Глава 2

2.1.  Анализ рыночной ситуации

2.1.1 Общая характеристика предприятия

Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является компания цифровых и  аналоговых фотоуслуг «Рикс-Фото» г.Нижний Новгород ул. Горького, д.15 — российская инновационная компания. Компания создает технологии цифровых фотоуслуг.

Для фотоцентра необходимо, чтобы его месторасположение было как можно более удобным для жителей города – его потенциальных клиентов. В то же время, необходимо учитывать также и месторасположение конкурентов, а также стоимость и наличие необходимых площадей в данном районе. С целью выявление наиболее удачного месторасположения фотоцентра были оценены преимущества и недостатки месторасположения будущей фирмы на нескольких центральных улицах города.

Было выявлено, что наиболее выгодным месторасположением будет являться центр города, и  наиболее его оживленная улица –  Горького. Недостатком такого размещения является непосредственная близость от конкурентов. Договор аренды предусматривает выполнение капитального ремонта помещения, наружного ремонта здания и годовую арендную плату в размере 320 тыс. рублей. Договор заключается сроком на 5 лет. 

Проанализируем финансово-экономическое  состояние «Рикс-Фото» за 2009-2011 годы.

В таблице 2 представлен анализ баланса «Рикс-Фото». В 2009 году произошло увеличение активов организации на 31,8%. Это произошло за счет роста дебиторской задолженности в несколько раз, роста краткосрочных финансовых вложений. В 2011 году общая стоимость имущества организации сократилась по сравнению с 2009 годом на 12,7%.

Однако при этом сокращении можно  отметить и положительные стороны, такие как: рост стоимости основных средств, запасов, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств, при одновременном  снижении суммы дебиторской задолженности почти в 2 раза.

Таблица 2

Анализ баланса «Рикс-Фото»

Наименование  показателя	2009 год	В % к итогу	2010 год	В % к итогу	2011год	В % к итогу	2010 к 2009	2010 к 2011
Внеоборотные  активы	1940	2,4%	1086	1,0%	1386	1,5%	56,0%	127,6%
Основные средства	1940	2,4%	1086	1,0%	1386	1,5%	56,0%	127,6%
Оборотные активы	80184	97,6%	107180	99,0%	93108	98,5%	133,7%	86,9%
Запасы	49777	60,6%	28843	26,6%	35203	37,3%	57,9%	122,1%
Дебиторская задолженность	23237	28,3%	75524	69,8%	48599	51,4%	325,0%	64,3%
Краткосрочные финансовые вложения	1063	1,3%	1700	1,6%	8064	8,5%	159,9%	474,4%
Денежные средства	6107	7,4%	1113	1,0%	1242	1,3%	18,2%	111,6%
Баланс	82124	100,0%	108266	100,0%	94494	100,0%	131,8%	87,3%
Капитал и резервы	-3486	-4,2%	3156	2,9%	3463	3,7%	-	109,7%
Уставный капитал	108	0,1%	108	0,1%	108	0,1%	100,0%	100,0%
Нераспределенная  прибыль	-3594	-4,4%	3048	2,8%	3355	3,6%	-	110,1%
Краткосрочные обязательства	85610	104,2%	105110	97,1%	91031	96,3%	122,8%	86,6%
Займы и кредиты	750	0,9%	787	0,7%	622	0,7%	104,9%	79,0%
Кредиторская  задолженность	84860	103,3%	104323	96,4%	90409	95,7%	122,9%	86,7%
Баланс	82124	100,0%	108266	100,0%	94494	100,0%	131,8%	87,3%