Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Сентября 2014 в 19:52, курсовая работа
Описание работы
Актуальность темы. Банковский маркетинг как процесс, как технология, как элемент управления активно используется в системе рыночных отношений и способствует рациональному решению разнообразных проблем. Проблемы позиционирования и функционирования региональных коммерческих банков в современных условиях определяются экономическими, политическими, социально-культурными, техническими, технологическими, информационными, инновационными и другими факторами развития.
Содержание работы
Введение Теоретические основы банковского маркетинга Понятие и цели банковского маркетинга Основные компоненты и функции маркетинга в банковской сфере Перспективы и проблемы развития банковского маркетинга Банковский маркетинг на примере коммерческого банка ОАО Банк ВТБ Характеристика коммерческого банка Банк ВТБ Основные направления маркетинговой политики Заключение Список использованной литературы
маркетинговое планирование и организация
банковской деятельности;
маркетинговый контроль, анализ и аудит.
Маркетинговые исследования рынка банковских
услуг показывают, что во всем мире наблюдается
тенденция роста интереса к банковскому
маркетингу».
Маркетинг банковских услуг можно определить
как стратегию выявления и исследования
потребностей и предпочтений общества
в услугах банка для использования в коммерческих
целях. Глубина проработки отдельных вопросов
маркетинга может быть различной в зависимости
от масштаба и специфики деятельности
банка, общей стратегии его развития и
профессиональной квалификации персонала,
занимающегося маркетингом банковских
услуг.
Главными факторами, вызвавшими необходимость
применения концепции маркетинга и стратегического
планирования в современном коммерческом
банке, являются:
Усиление конкуренции внутри банковской
системы как в области привлечения средств,
так и в области предоставления кредитных
услуг. Конкуренция в банковской сфере
отличается развитостью форм и интенсивностью,
отсутствием входных барьеров и патентных
ограничений.
Ограничения ценовой конкуренции на
рынке банковских услуг, связанные с государственным
регулированием.
Развитие информационных технологий
и средств коммуникаций на базе современной
техники, повлекшее расширение территориальной
сферы деятельности финансово-кредитных
институтов.
4.Диверсификация банковской индустрии.
Расширение спектра услуг, применение
небанковских методов заимствования
денежных средств.
5. Интернационализация экономических
процессов, которая сопровождается проникновением
банков на зарубежные рынки и конкуренцией
с местными банками, глобализация банковской
конкуренции.
определение направлений улучшения банковского
обслуживания;
установление преимуществ и недостатков
в предложении банковских продуктов и
технологий;
-потребности банков в новых
видах банковских услуг. Следующим
этапом является уточнение и
конкретизация целевой задачи, формулируются
исследовательские вопросы:
существование благоприятных и неудовлетворительных
аспектов сервиса;
определение типов покупателей услуг;
ожидаемые выгоды потребителя.
Среди конкурентных преимуществ коммерческих
банков выделяют:
имидж банка;
качество услуг;
величина уставного капитала и активов;
величина валютной или генеральной лицензии;
устойчивость клиентуры;
корреспондентская сеть;
филиальная сеть;
система расчетов;
реклама;
грамотный менеджмент.
Основными направлениями достижения
конкурентных преимуществ являются: дифференциация
деятельности, снижение величины затрат,
пионерная стратегия - нововведения. Конкурентные
преимущества могут быть краткосрочными
и долгосрочными, устойчивыми. Маркетинговая
стратегия основывается на долгосрочных
конкурентных преимуществах, которые
должны быть реальными и существенными.
Защита конкурентных преимуществ реализуется
путем обеспечения режима контроля входящей
и исходящей информации, ее секретностью.
Сравнительный анализ деятельности банка
с деятельностью других банков по многим
факторам позволяет выявить конкурентные
преимущества и недостатки банка, что
необходимо для определения позиции банка
на рынке.
Позиция банка на рынке - положение, которое
банк занимает на целевых рынках и которое
определяется результатами его деятельности,
конкурентными преимуществами и недостатками
по сравнению с другими финансово-кредитными
институтами.
Посредством позиционирования своих
продуктов на финансовом рынке коммерческий
банк может определить наилучший способ
проникновения в избранный целевой сегмент.
Возможны два типа стратегии внедрения:
- вступить в конкурентную борьбу
в данном подсегменте;
- найти свободный субсегмент и
предложить клиентам банковский продукт
с уникальными свойствами.
Имидж банка - совокупность сознательных
или несознательных представлений, образов,
существующих у клиентов и общественности
о данном банке. Дифференциация качества
услуг вместе с ориентацией на улучшение
качества обслуживания клиентов поставили
перед банками проблему определения критериев
качества банковского продукта. Критериями
качества банковского продукта являются
скорость обслуживания, срочность проводимых
операций, часы работы, наличие ошибок,
а также качество консультирования, личностные
контакты, сопоставление качества и цены
услуги.
Важнейшая составная часть банковского
маркетинга - подсистема «товар-цена».
Оптимизация управления данной подсистемой
требует постановки работы по изучению,
прогнозированию и регулированию структуры
ассортиментного набора банковских услуг
и выработки обоснованной ценовой концепции.
Таким образом, сформулированная задача
оптимального управления принципиально
является иерархической: на верхнем уровне
формируется наилучший ассортиментный
набор банковских продуктов, на нижнем
- оптимальная ценовая политика.
Ценовая политика банка - установление
цен на различные банковские услуги и
их изменение в соответствии с изменением
рыночной конъюнктуры. Объектами ценовой
политики банка являются процентные ставки,
тарифы, комиссионные, скидки, премии,
минимальный размер вклада.
В маркетинговой деятельности банка
цена выполняет важную функцию согласования
интересов банка и клиентов. Особенность
ценообразования в банке - отсутствие
четкой взаимосвязи потребительной стоимости
банковской услуги и ее цены. Банк имеет
возможность маневрировать процентными
ставками, уровнем комиссионного вознаграждения
и тарифами на услуги в достаточно растяжимых
пределах. С другой стороны, покупатели
услуг банка (особенно постоянные) могут
воздействовать путем переговоров на
цену услуг.
Стратегия развития продуктового ряда
предполагает решение двух важнейших
задач: оптимизации структуры ассортиментного
набора оказываемых банком услуг с учетом
текущей стадии жизненного цикла и разработки
продуктов-новинок.
Анализ продуктового ряда осуществляется
на основе изучения уровня сбыта каждой
услуги, относительных показателей доли
рынка, величины издержек и уровня рентабельности,
относящихся к данной услуге. Структура
продуктового ряда должна быть сбалансирована
как с точки зрения уровня диверсификации
и прибыльности, так и с точки зрения сочетания
старых и новых услуг.
При разработке продуктов-новинок необходимо
учитывать ряд требований, предъявляемых
к ним, например перспективность, уникальность,
эффективность, рентабельность, совместимость
с существующими услугами, доходность
в сочетании с приемлемым риском, возможность
автоматизации, полезность для клиентов
на протяжении достаточно длительного
времени. Можно сделать вывод, что инновационная
деятельность представляет сложный и
ответственный процесс. Поэтому проведение
серьезной подготовительной работы по
определению потребностей клиентов, емкости
рынка, предполагаемой позиции продукта
на рынке, цены и канала распространения
является непременным условием начала
всей работы. Кроме того, необходимо обеспечить
хорошую постановку рекламы и учесть возможные
действия конкурентов.
Важным аспектом на рынке банковских
услуг в условиях жесткой конкурентной
борьбы является коммуникационная политика
- система мероприятий по взаимодействию
банка с потенциальными потребителями
и обществом в целом, направленная на формирование
спроса и увеличение продаж. Основными
составляющими коммуникационной политики
являются: личные продажи, банковская
реклама, стимулирующие мероприятия, общественные
отношения.
Перспективы
и проблемы развития банковского маркетинга
В основе современного банковского маркетинга
лежит стратегия максимального удовлетворения
потребностей клиентов, которая, в свою
очередь, приводит к существенному повышению
рентабельности деятельности банков.
Французские специалисты Мерсье и Писини,
сотрудники фирмы «A. T. Kearney, Paris», считают,
что в настоящее время в области банковского
маркетинга происходит настоящая революция,
связанная с разработкой и реализацией
стратегии удовлетворения потребностей
клиентов. По их оценкам, коммерческие
банки, способные осуществлять подобную
стратегию, могут повысить рентабельность
своих операций в расчете на одного клиента
на 50-100%, в частности за счет стратегии
привлечения и удержания клиентов - на
20-40% .
До сих пор, однако, во многих коммерческих
банках действуют факторы, ограничивающие
эффективность маркетинга. Важнейшим
из них являются низкие расходы на маркетинг,
которые у банков составляют менее 2% общих
издержек против 15% у компаний, производящих
товары массового потребления. Кроме того,
традиционная организационная структура
банков не позволяет им осуществлять стратегию
маркетинга, ориентированную на клиента.
Недостатки нынешней структуры банка
проявляются на всех уровнях:
1. дирекция маркетинга и другие
подразделения маркетинговой службы
банка, как правило, структурированы
по отдельным типам банковских
продуктов, по которым и разрабатываются
планы маркетинга, часто не скоординированные
с соответствующими планами по
другим банковским продуктам, хотя
все эти планы могут быть
ориентированы на одни и те
же группы клиентов;
2. многочисленные сети распределения
и сбыта банковских продуктов
и услуг (отделения, агентства, системы
подписки и др.) часто преследуют
конкурирующие между собой коммерческие
цели;
3. каждый отдел банка, непосредственно
контактирующий с клиентами, концентрирует
усилия на «своих» операциях и контроле
над «своими» издержками, не координируя
деятельность с другими подразделениями.
Предлагаемые западными специалистами
направления действий, которые могут существенно
повысить эффективность банковского маркетинга,
так или иначе связаны с введением новых
методов организации и управления отношениями
банка с клиентами.
В последние годы европейские банки расходуют
немалые средства на адаптацию и оптимизацию
сетей распределения и сбыта банковских
продуктов и услуг к новым потребностям
клиентов. Видимыми результатами этих
усилий являются новое автоматизированное
оборудование банковских отделений, развитие
различных форм дистанционного обслуживания
и т.д. Однако еще более существенными
являются изменения, остающиеся невидимыми
для клиентов и связанные с использованием
новой технологии управления отношениями
с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта
новая технология предполагает изменение
рабочих мест служащих банка, осуществляющих
непосредственные контакты с клиентами,
децентрализацию функций банковского
маркетинга и изменения в организации
и использовании баз данных о клиентах.
Новая организация и оснащение рабочих
мест банковских служащих, осуществляющих
контакты с клиентами, должна позволять
служащим не только вести диалог с клиентом
и автоматически генерировать те или иные
банковские операции, но и управлять рекламной
кампанией (т. е. предлагать клиенту новые
услуги) в рамках маркетинга «каждому
клиенту - отдельный продукт» (one to one), который
был разработан в США немногим более пяти
лет назад. При этом информация о профиле
(социально-демографическом, профессиональном
и др.) клиента и об истории его коммерческих
отношений с банком должна поступать на
экран компьютера, что поможет служащему
или консультанту принять необходимое
решение.
Рабочее место должно обеспечить предоставление
всем клиентам одинаково высокого уровня
услуг, что предполагает: персонализацию
услуг в целях повышения прибыли от каждой
операции; содействие в поиске запрашиваемых
досье, документов и операций; помощь в
осуществлении процессов; управление
и контроль над информацией об объекте
и управление связями между объектами.
Проблема неправильной организации рабочих
мест банковских служащих остро стоит
в России, так как российские банки пока
не перестроились на потребности клиента
и работают больше по принципу удобства
для персонала. А это не идет на пользу
продвижения банковской услуги.
Децентрализация банковского маркетинга,
непосредственно связанная с новым типом
рабочего места, проявляется в передаче
некоторых маркетинговых функций из специальных
служб, занимающихся маркетингом, в операционные
службы банка, что увеличит численность
пользователей новой технологией CRM. Так,
некоторые операционные подразделения
банка могли бы дополнять сценарии рекламных
кампаний своими соображениями и рекомендациями
с учетом специфики обслуживаемых ими
рынков. В этих условиях отделы банка,
занимающиеся заключением различных сделок
с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо
от служб маркетинга разрабатывать собственные
меры по достижению определенных коммерческих
целей.
Новая технология CRM потребует серьезных
изменений управленческого и организационного
порядка. Служащие банка и консультанты
должны быть не только пользователями
базы данных о клиентах, но и выполнять
функции сбора соответствующей информации.
Эти изменения приводят к устранению иерархической
структуры управления, которая, как считается,
не соответствует требованиям времени
и противодействует продвижения.
Кроме технической стороны обновления
отношений между клиентом и банком, присутствует
и человеческая сторона, то есть отношение
персонала банка к клиенту. Процесс взаимодействия
между потребителем и персоналом банка
один из наиболее известных представителей
так называемой Северной школы маркетинга
услуг «Nordic School» Кристиан Грёнрос называет
«интерактивным маркетингом». По его мнению,
качество обслуживания создается именно
в процессе интерактивного маркетинга,
и главная задача интерактивного маркетинга
— это создание и поддержание качественных
стандартов обслуживания. Главными факторами
при этом становятся процесс качественного
обслуживания и поведение персонала, оказывающего
услуги. Поэтому для возможности стратегического
воздействия на эти факторы К. Грёнрос
вводит две концепции: функционально-инструментальную
модель качества обслуживания и внутренний
маркетинг.
Функционально-инструментальная модель
качества обслуживания предполагает,
что потребителю в процессе обслуживания
важно не только, что потребитель получает
в процессе обслуживания (инструментальное
качество), но и как этот процесс происходит
(функциональное качество). В русскоязычной
литературе эта модель подробно обсуждается
в одной из переводных работ Ф. Котлера.
По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создать
функциональное качество обслуживания,
менеджеру необходимо развивать стратегию
внутреннего маркетинга, иногда называемого
интернальным маркетингом.