Анализ эффективности каналов сбыта

 

Многообразные связи и  отношения между участниками  рынка продавцами и покупателями можно рассматривать как единую цепочку различных каналов распределения, то есть тех реальных путей, по которым  поток товаров и услуг идет в направлении от производителей к потребителям. Данный анализ необходим  для того, чтобы определить возможную  эволюцию различных сбытовых каналов  и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению  к фирме.

 

3. Методы анализа  структуры сбыта

Анализ структуры сбыта, как было выявлено ранее, подразделяется на анализ каналов распределения  и на анализ групп, производимых товаров. В этой связи представляют практический интерес методы, с помощью которых  данный анализ может быть осуществлён. Производителю стоит иметь полную картину движения товара после его  отгрузки со склада - обладание такой  картиной дает мощнейшие конкурентные преимущества тому, кто ею обладает. Тяжело эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. В связи с этим применяют следующие  методы анализа каналов распределения.

Оценка партнеров  на основе взвешенных критериев. Применяется, в частности, при выборе поставщика, дилера, дистрибьютора. Метод состоит в следующем. Формулируются критерии, на основании которых будет производиться отбор. Самое оптимальное число от 5 до 10. Меньшее или большее количество критериев начинает искажать результат - малозначительные или маловажные критерии из-за своего количественного превосходства могут кардинальным образом исказить картину. Количество критериев меньше 5 также не дает объективный результат.

Далее определяется весомость  каждого критерия и напротив ставится число от 1 до 10 в зависимости от того, на сколько баллов соответствуют данному критерию тестируемые партнеры. Теперь суммируются все занесенные в таблицу числа и получается некая величина, которая символизирует степень соответствия партнеров «идеальному образу». Затем проверяется, кто из партнеров наиболее близок к идеалу. Таким образом, появляется таблица следующего вида (Таблица 2):

Таблица 2 – Метод оценки партнёров на основе взвешенных критериев

Критерий	Оценка соответствия
	Партнёр 1	Партнёр 2	Партнёр 3
Критерий 1	4	5	10
Критерий 2	7	9	8
Критерий 3	6	4	7
Критерий 4	10	3	10
Критерий 5	9	7	9
Критерий 6	7	9	8
Критерий 7	8	8	10
Сумма	51	45	62

Теперь, исходя из результатов  в таблице 2, можно более взвешенно  подойти к выбору партнеров. Если суммарные значения у двух или  нескольких партнеров оказываются  равными, но стоит задача выбрать  только одного, то из перечня критериев  убирается наименее значимый и сравниваются суммы весовых коэффициентов оставшихся критериев. Такие действия стоит повторять, пока не определится лидер. Если же методом исключения наименее важных критериев лидера определить не удается, тогда добавляют еще один принципиальный критерий (например, желание партнера работать на особых условиях) и проводится оценка с учетом добавленного критерия. Максимальная точность предложенного метода достигается тогда, когда оценка проводится не единолично, а группой экспертов (оптимальное количество 5–7 человек). Тогда оценка проводится следующим образом. Сначала в процессе обсуждения определяются критерии, по которым будет проводиться оценка партнеров. Затем каждый эксперт независимо оценивает каждого партнера. Мнения всех экспертов заносятся в общую таблицу. В результате получается экспертная оценка соответствия партнеров «идеальному образу». Групповой метод уменьшает вероятность ошибки в принятии решения, /23/.

АВС-анализ (АВСD). В его основу положено правило Парето, суть которого состоит в том, что 80 % дохода компания получает от 20 % своих клиентов, и, соответственно, оставшиеся 80 % клиентов дают лишь 20 % дохода. Согласно этой концепции любая компания должна стремиться к тому, чтобы все ее клиенты делились на три группы, а соотношение доли клиентов каждой группы и доли доходов, приносимых компании этими клиентами соответствовало бы «идеальному» (таблица 3).

Таблица 3 - «Идеальное» соотношение  клиентов

Принадлежность к группе	Доля от общего количества клиентов (в процентах)	Доля от общего дохода (в  процентах)
А	20	80
В	16	16
С	64	4

Компании необходимо составить  подобную таблицу, которая наглядно покажет ситуацию, сложившуюся среди  клиентов предприятия, а так же поможет  распланировать дальнейшие действия по отношению к каждому клиенту.

Если за время существования  компании количество клиентов стало  слишком большим, ABC-анализ просто необходим. Во-первых, это даёт четкое понимание  того, кто является ключевыми клиентами, какой процент от общего количества клиентов они составляют и какой штат менеджеров необходим для обслуживания в первую очередь этих клиентов.

Потеря даже одного клиента  из группы А, наносит ощутимый удар по бизнесу. Чтобы себя обезопасить, компаниям необходимо увеличивать количество клиентов, составляющих группу А, за счет выявления и развития наиболее перспективных клиентов из группы В, которые по сути являются своеобразным резервом группы А. Нежелательной является ситуация, когда клиенты группы А составляют слишком большой процент от общего количества клиентов, например, когда эта группа достигает 50 %. Это значит, что в компании нет ключевых клиентов и что компания не умеет создать условия для формирования базы лояльных клиентов.

Потеря, так же как и  большой процент клиентов группы В также нежелательны для компании. В одном случае компания не имеет резерва перспективных клиентов, в другом случае, когда количество клиентов в группе слишком завышено, то действительно перспективные клиенты теряются в общей массе. И, самое главное, даже из этой сокращенной таблицы уже видно с какими клиентами необходимо работать в первую очередь, чтобы не распылять время сотрудников среди малоперспективных клиентов.

Применив АВС-анализ не к анализу клиентов, а уже к ассортименту товаров, которыми торгует компания, можно убедиться, что здесь действуют те же правила, которые рассмотрены выше в отношении клиентов. Однозначно анализ выявит группу товаров, которые дают 80% оборота, и выявит своеобразный «балласт», но для большей эффективности анализа стоит совместно с этим методом применить VEN-анализ который позволяет определить приоритетные группы товаров в соответствии с делением на группы.

1) жизненно важные (Vital (V)) - товары, отсутствие которых влечет потерю клиентов. Это своеобразные «маячки», которые заманивают клиентов. Это тот ассортимент, который необходим быть в наличии, даже если его продажа не приносит никакой прибыли. К этим товарам подходит правило «Товар тянет товар»;

2) необходимые (Essential (E)) - товары, которые, в одном случае, приносят основной доход, или, в другом случае, которые охотно берут клиенты при наличии товаров V;

3) второстепенные (Non-essential (N)) - товары, наличие или отсутствие которых принципиально не сказывается на товарообороте компании, которые представляют незначительный интерес для клиентов. Другими словами, будет этот товар в наличии или нет, обороты компании принципиально не изменятся.

Умение выявить группу товаров N и отказаться от ненужного  ассортимента позволяет компаниям  освободить значительную часть оборотных  средств, сократить издержки на логистику, а также сориентировать своих  менеджеров на работу с более узким  и ходовым ассортиментом. Также  важно понимание ключевого ассортимента, который приносит основной доход  и, в итоге, формирует товарное предложение, являющееся привлекательным для  выбранного сегмента потребителей. В  подавляющем количестве случаев  это приводит к повышению качества обслуживания клиентов, удовлетворенности  этих клиентов от работы с поставщиком  и к увеличению доходности компании.

Концентрационный  анализ. Согласно этому методу продукция предприятия подразделяется на классы по выбранным критериям. Наиболее подходящими критериями являются вклады в общий сбыт и покрытие затрат. При этом расчет покрытия затрат равен: прибыль от сбыта минус прямо относимые расходы на сбыт равняется покрытию затрат по продукту.

Далее составляется таблица, в которой соотносятся показатели доли продукции в сбыте и показатели покрытия затрат по каждому продукту. На основе сведённых данных делаются выводы об эффективности производства и сбыта каждого вида продукции, а следом происходит корректировка  сбытовой политики, если это необходимо.

 

4. Анализ работы с посредниками

Можно выполнить экономический  анализ работы предприятия с посредниками, в частности, проанализировать объемы реализации продукции каждому посреднику (если предприятие сотрудничает с  оптовиками-купцами) или объемы продукции, реализованные через каждого  посредника (если речь идет об агентах-посредниках, которые не закупают товар в собственность, а только организуют продажу). Также  можно проанализировать структуру  закупаемого или реализуемого посредниками ассортимента. Анализ выполняется при  помощи таблиц 1 и 2.

Далее анализируется прибыль, полученная предприятием от работы с  каждым посредником. Этот анализ выполняется  подобно анализу прибыльности отдельных  товаров, который рассматривался выше в разделе «Анализ товарной политики». Здесь также возникает сложность  с распределением некоторых статей затрат между отдельными посредниками, и необходимо выбрать какую-либо базу для распределения.

Пример. Предприятие реализует  товары двух видов трем оптовым покупателям, которые являются оптовиками-купцами. Связи с ними заключаются через  собственных торговых агентов. Необходимо определить прибыль, которую принес каждый посредник в отчетном периоде. Исходные данные для расчета и  рассчитанные показатели приведены  в таблице 3.

В приведенном примере  коммерческие расходы распределялись между посредниками следующим образом: расходы на оплату торговых агентов - пропорционально объему продажи  в стоимостном выражении; канцелярские расходы - пропорционально количеству заказов каждого посредника; расходы  на рекламу и административные расходы - пропорционально объему

Таблица 1. Динамика продажи  товаров через посредника № 1

Наименование товаров	Объем продажи, т. р.			Темп роста, % (2007 г. к 2005 г.)
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Товар А Товар Б Товар В	100 50 50	120 60 60	150 100 100	150 200 200
Итого	200	240	350	175

Таблица 2. Структура ассортимента, реализованного через посредников  в 2007 г. (т. р.)

Наименование товаров		Посредник 1		Посредник 2		Посредник 3		Итого
Товар А Товар Б Товар В		150 100 100		120 100 130		100 120 100		370
320 330
Итого	350		350		320		1020

Таблица 3. Расчет прибыли  относительно посредников

Показатели	Посредник 1	Посредник 2	Всего по предприятию
Количество проданных  единиц товара, шт.: товар А товар Б	500 4000	2000 3500	2500 2500
Количество заказов	10	20	10
Количество визитов торговых агентов к посредникам	20	25	15
Объем продажи, т. р.	59	86	85
Производственная себестоимость, т. р.	30	43	42
Коммерческие расходы, т. р.: оплата торговых агентов коммерческие расходы расходы на рекламу расходы на упаковку административные расходы	9,8   0,5   6,4   3,6   6,7	14,2   1,0   9,4   4,3   9,7	14,0   0,5   9,2   3,9   9,6
Полная себестоимость, т. р.	57,0	81,6	79,2
Прибыль, т. р.	2,0	4,4	5,8

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известно, что любому предприятию  необходимо получение достоверной  информации о состоянии и развитии рынка, именно поэтому происходит постоянное его исследование. Важное направление  исследования рынка – оценка сбыта. От этого зависит успех всей его  деятельности. Обеспечение сбыта - главная  цель фирм, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, когда на рынке много производителей с аналогичными товарами. Для того чтобы более эффективно работать на рынке, необходимо иметь информационную базу о потребностях в товаре и  наличии его на складе, контролировать и управлять товарными запасами, иметь информацию о конкурентах. Анализ сбыта продукции служит основой  для дальнейшего развития деятельности предприятия. Интенсивность реализации характеризуется уровнем спроса на товар, и если этот уровень падает, то необходимо, выявить причину этого  спада.