Анализ и разработка маркетинговой стратегии предприятия Yokohama
Курсовая работа, 08 Сентября 2015, автор: пользователь скрыл имя
Описание работы
Целью курсовой работы является проведение маркетингового анализа, изучение конкурентов с точки зрения маркетинга и разработка маркетинговой стратегии объекта исследования.
Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:
провести маркетинговое исследование изучаемого товара;
определить географические границы рынка объекта исследования;
диагностировать факторы окружающей среды;
Содержание работы
ВВЕДЕНИЕ 5
1. Проведение маркетингового исследования 7
2. Диагностика факторов конкурентной среды 12
3. Определение географических границ рынка 17
4. Учёт особенностей позиционирования конкурирующих товаров и разработка товарной политики предприятия 19
5. Анализ сбытовой политики конкурентов и разработка сбытовой политики предприятия 21
6. Построение конкурентной карты рынка 26
7. SWOT-анализ 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 38
Файлы: 1 файл
KUrsovaya_Yokohama.docx
— 419.32 Кб (Скачать файл)6. Построение конкурентной карты рынка
Доля рынка позволяет оценить конкурентоспособность предприятий на основании освоенного ими рыночного потенциала.
Таблица 5. Данные для формирования матрицы конкурентной среды
№ |
Марка |
Доля рынка, % |
Сигма |
Положение на рынке |
Динамика рыночных долей |
1 |
Нижнекамск |
32,2 |
321,04 |
Лидер |
С быстро улучшающейся |
2 |
Кордиант |
22,03 |
60,03 |
Претендент на лидерство |
С быстро улучшающейся |
3 |
Другие |
16,95 |
7,09 |
Последователи и аутсайдеры |
С улучшающейся и ухудшающейся |
4 |
Michelin |
8,47 |
33,77 |
Последователь |
С улучшающейся |
5 |
Bridgestone |
8,47 |
33,77 |
Последователь |
С ухудшающейся |
6 |
Yokohama |
8,47 |
33,77 |
Последователь |
С улучшающейся |
7 |
Goodyear |
3,39 |
118,72 |
Аутсайдер |
С ухудшающейся |
Среднее арифметическое значение рыночных долей равняется 14,29.
Положение на рынке, в нашем случае, ранжируется следующим образом: лидер - более 30 процентов доли рынка, претендент на лидерство - более 15 процентов, последователь - более 5, аутсайдер - менее 5 процентов.
Таблица 6. Матрица формирования конкурентной карты рынка
Темпы прироста рыночной доли |
Конкурентные преимущества по рыночной доле | ||||||
I |
II |
III |
IV | ||||
Лидеры |
Претен-дент на лидерство |
Последо-ватели |
Аутсай-деры | ||||
Высокие |
Низкие | ||||||
Привлека-тельность рынка |
Высокая |
I |
С быстро улучшающейся |
1 |
2 |
||
II |
С улучшающейся |
4, 6 |
|||||
Низкая |
III |
С ухудшающейся |
5 |
7 | |||
IV |
С быстро ухудшающейся |
||||||
Наша компания Yokohama – последователь с улучшающейся конкурентной позицией и стоит на пересечение вертикальной III и горизонтальной II, что в методичке соответствует номеру 10. Стратегия основного направления: избирательность. Стратегия направленная на увеличение доли рынка :поддерживать выборочно, сегментировать. Стратегия по товару: уделять внимание качеству, дифференцировать. Стратегия цены: сохранять или поднимать. Стратегия продвижения: поддерживать выборочно. Стратегия распределения: сегментировать.
7. SWOT-анализ предприятия
Основным
инструментом регулярного стратегического
управления или матрицей качественного
стратегического анализа
SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Задачами SWOT – анализа являются следующие:
- Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
- Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
- Сформулировать основные направления развития предприятия;
- Определить наиболее приоритетную стратегию предприятия.
Для оценки
возможностей применяется метод
Таблица 7 – SWOT-анализ компании Yokohama
Сильные стороны | |
Наименование |
Подробное описание |
1.
Большой опыт работы на |
Устойчивость к конкурентам |
2. Большие финансовые возможности |
Возможности по расширению ассортимента, компании в целом |
3. Постоянные и надежные крупнооптовые каналы сбыта |
Надежный сбыт товара |
Слабые стороны | |
1. Деятельность в условиях ВТО |
Условия жесткой конкуренции |
2. Всего один завод на территории РФ |
Увеличивается себестоимость товара посредством увеличения сумм транспортных расходов |
3.
Недостаточность товарной |
Препятствует привлечению потребителей разных социальных категорий |
4.
Недостаточность |
Ведет к отставанию от конкурентов, т.е. конкуренты становятся «на шаг впереди» |
Возможности | |
1.
Применение льгот при |
Снижение ставки налогообложения при осуществлении производства на территории РФ |
2. Увеличение производства на территории РФ |
Определяет снижение себестоимости, повышение сбыта, возможность повышения прибыли |
3. Положение лидерства на рынке сбыта (завладение максимальной долей рынка) |
Рост сбыта |
Угрозы | |
1. Высокая подверженность изменениям регулятивных мер |
Снижение рентабельности до убыточности вследствие роста цен на сырье |
2. Применение санкций Европой в отношении России |
Отсутствие сбыта на территории РФ |
3. Жесткая конкуренция |
Ведет к снижению каналов сбыта, снижению доли рынка |
Возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности и тщательности мониторинга.
На основании проведенного SWOT-анализа составлена матрица угроз и возможностей в таблице 8.
Таблица 8 – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон компании Yokohama
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | |
Большой опыт работы на российской рынке, сильный маркетинг
Большие финансовые возможности
Постоянные и надежные крупнооптовые каналы сбыта |
Деятельность в условиях ВТО
Всего один завод на территории РФ
Недостаточность товарной ассортиментной линии
Недостаточность представительств на территории РФ | ||
ВОЗМОЖНОСТИ |
Применение льгот при привлечении иностранных инвестиций Увеличение производства на территории РФ Положение лидерства на рынке сбыта (завладение максимальной долей рынка) |
Увеличение производства на территории РФ, что определит рост производства, сбыта, льготное налогообложение, увеличение доли рынка
|
Необходимо проводить политику по расширению производства, представительств в РФ.
Расширение товарной линии при производстве |
УГРОЗЫ |
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер Применение санкций Европой в отношении России Жесткая конкуренция |
Необходимость увеличения производства в России Рост объемов производства
|
Угроза потери рентабельности Необходимо ввести другие группы товаров (диверсификация) |
Проведенный SWOT-анализ не выявил существенных препятствий в плане реализации мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии Yokohama. Напротив, образовались новые основные направления в развитии компании.
Составим парную матрицу сравнений для сильных сторон в табл. 9.
Таблица 9 – Матрица парных сравнений для сильных сторон со значениями векторов для собственных чисел
Сильные стороны |
Большой опыт работы на российской рынке |
Большие финансовые возможности |
Постоянные и надежные крупнооптовые каналы сбыта |
Вектор приори-тетов |
Нормализ. вектор приоритетов |
Собств. числа |
Большой опыт работы на российской рынке |
1 |
½ |
¼ |
0,5 |
0,137 |
0,959 |
Большие финансовые возможности |
2/1 |
1 |
1/3 |
0,87 |
0,238 |
1,071 |
Постоянные и надежные крупнооптовые каналы сбыта |
4/1 |
3/1 |
1 |
2,29 |
0,625 |
0,9875 |
Сумма по столбцу |
7 |
4,5 |
1,58 |
3,66 |
1 |
3,0175 |
Расчет индекса максимального собственного числа произведен по формуле :
.
Индекс
согласованности определяется по формуле:
Рассматривая вместе с матрицей парных сравнений меру оценки в степени отклонения от согласованности, получаем отношение согласованности:
ОС = ИС/СС.
В данном случае Индекс согласованности составит , т.е. 1,5%. 1,5% ˂ 20%, следовательно, матрица не нуждается в пересмотре. Составим парную матрицу сравнений для слабых сторон в таблице 10.
Таблица 10 – Матрица парных сравнений для слабых сторон со значениями векторов для собственных чисел
Слабые стороны |
Деятельность в условиях ВТО |
Всего один завод на территории РФ |
Недостаточность товарной линии |
Недостаточность представительств |
Вектор приори-тетов |
Нормализ. вектор приоритетов |
Собств. числа |
Деятельность в условиях ВТО |
1 |
½ |
¼ |
1/3 |
0,4508 |
0,103 |
1,03 |
Всего один завод на территории РФ |
2 |
1 |
2 |
1 |
1,4142 |
0,322 |
0,966 |
Недостаточность товарной линии |
4 |
½ |
1 |
2 |
1,4142 |
0,322 |
1,207 |
Недостаточ-ность представи-тельств |
3 |
1 |
½ |
1 |
1,1067 |
0,252 |
1,091 |
Сумма по столбцу |
10 |
3 |
3,75 |
4,33 |
4,3859 |
1 |
4,294 |
В данном случае Индекс согласованности составит , т.е. 10,9%.10,9% ˂ 20%, следовательно, матрица не нуждается в пересмотре.
Составим парную матрицу сравнений для угроз сторон в таблице 13.
Таблица 11 – Матрица парных сравнений для угроз со значениями векторов для собственных чисел
Угрозы |
Высокая подвержен-ность измене-ниям регуля-тивных мер |
Применение санкций Европой в отношении России |
Жесткая конкуренция |
Вектор приори-тетов |
Нормализ. вектор приоритетов |
Собств. числа |
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер |
1 |
2 |
2 |
1,587 |
0,484 |
0,968 |
Применение санкций Европой в отношении России |
½ |
1 |
3 |
1,145 |
0,349 |
1,162 |
Жесткая конкуренция |
½ |
1/3 |
1 |
0,548 |
0,167 |
1,002 |
Сумма по столбцу |
2 |
3,33 |
6 |
3,457 |
1 |
3,132 |
В данном случае Индекс согласованности составит , т.е. 11,4%. 11,4% ˂ 20%, следовательно, матрица не нуждается в пересмотре.
Составим парную матрицу сравнений для возможностей в табл. 14.
Таблица 12 – Матрица парных сравнений для возможностей со значениями векторов для собственных чисел
Возможности |
Применение льгот при привлечении иностранных инвестиций |
Увеличение производства на территории РФ |
Положение лидерства на рынке сбыта |
Вектор приори-тетов |
Нормализ. вектор приоритетов |
Собств. числа |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Применение льгот при привлечении иностранных инвестиций |
1 |
2 |
1 |
1,25 |
0,411 |
1,02 |
Увеличение производства на территории РФ |
½ |
1 |
2 |
1 |
0,329 |
1,15 |
Положение лидерства на рынке сбыта |
1 |
½ |
1 |
0,79 |
0,260 |
1,04 |
Сумма по столбцу |
2,5 |
3,5 |
4 |
3,04 |
1 |
3,21 |