Шпаргалка по "Экономике организации"

Эффективность работы п/п зависит от организации совместной работы администрации с подчиненными и напрямую связана с делегированием полномочий руководителя своим подчиненным. Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. От того, как и в какой форме осущ. делегирование полномочий, во многом зависит эффективность работы п/п.

25.Мотивация персонала торгового предприятия

Мотивы - внутренние побуждения (осознаваемые потребности), совокупность внешн. и внутр. условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность. Мотивы труд. деят-ти - причины, определяющие поведение человека в процессе труда. Мотивы труда формируются, когда в обществе имеется необходимый человеку для удовлетворения потребностей набор благ, а для получения этих благ необходимы его трудовые усилия.

Мотивами  трудового поведения являются: 1) рабочая среда – она оказывает мощное влияние на работника, необходимо создавать благоприятную рабочую обстановку; 2) вознаграждение – включ. не только з/п, но и множество др. выплат, а также выходные дни, дополнительные выгоды: жилье, мед. страхование и т.д; 3) безопасность – чувство безопасности связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих; 4)личное развитие и профессиональный рост; 5) чувство причастности – работник хочет ощущать свою необходимость организации; 6) интерес и вызов – часть людей ищут работу, кот. требовала бы мастерства, не была слишком простой; 7) мотив общественной полезности труда, осознание важности и нужности работы; 8) увлеченность профессией, своим делом.

Т.к. мотив  определяется как осознаваемая потребность, то для ее реализации необходимо наличие  внешних условий (раздражителей) –  стимулов. Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их. Стимулы – побуждения к действию. Стимул адресуется определенным мотивам и может вызвать желаемый результат только в том случае, если у работника актуализирован мотив, соответствующий используемому стимулу. Стимулы можно разделить на материальные и немат.

Мотивация – совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать. Умение пробуждать и использовать силу мотивации закономерно ведет к повышению продуктивности работы. В систему мотивации входят самые разнообразные факторы: материальные (ден. и неденеж.) и нематер. (действия руководителей, особенности корпоративной культуры, условия труда, коллектив, планы на будущее и многое другое). К инструментам матер. мотивации относятся оклад (базовая ставка), премии и бонусы (по результатам личной деятельности, по результатам работы подразделения/магазина, от общей прибыли), премии и доплаты за выполнение дополнительно поставленных задач, за выполнение задач особой важности, за предложения по улучшению деятельности, оплата сверхурочных. Нематериальные стимулы: хорошие условия труда, сплоченный коллектив, позитивные командные ценности, возможность карьерного роста, возможности для развития, обучение сотрудников, отгулы, корпоративные мероприятия, четкая система управления и т.д.

Мотиваторы торг. персонала: 1)четкие цели (которых можно достичь с некоторым напряжением усилий); 2)понимание сотрудниками весомости их личного вклада в успех компании; 3)прозрачность мотивационной политики (чтобы каждый мог самостоятельно высчитать, сколько он заработает, и понимал, за счет чего эту цифру можно увеличить); 4)справедливость в распределении поощрений; 5)поддержка самоуважения торг. персонала, гордость принадлежностью к профессии и к компании; 6)возможность за счет приложения дополнительных усилий как повысить уровень своих доходов, так и улучшить собственные перспективы развития и продвижения; 7)высокие стандарты командной работы («Стыдно работать плохо, не подвести бы своих…»); 8)имидж и хорошая репутация торговой компании; 9)поощрение (в т.ч. – похвала) со стороны руководства за достигнутые успехи

26. Контроль  в системе торгового менеджмента

Ф-ия контроля – процесс определения кач-ва и корректировки выполненной работы по реализации планов орг-ции. Целью контроля явл-ся определение эфф-ти выполняемой работы и принятие необходимых мер для достижения планируемых результатов деят-ти орг-ции. Функция контроля заключается в выявлении слабых мест и ошибок, своевременном их исправлении и недопущении их повторения.

Процесс контроля состоит  из 3 этапов: 1)установление нормативов; 2)сопоставление фактических результатов с нормативами; 3)корректировка отклонений от планов и нормативов.

Основные  принципы контроля: 1) объективность (оценка работы организации не с субъективных, а с объективных позиций); 2) гибкость (система контроля д.б. гибкой, т.к. в реальной жизни происходят непредвиденные изменения, которые сложно предугадать и запланировать); 3) экономичность (затраты на контроль должны окупаться); 4) эффективность (заключается в выявлении неполадок, определении ответственных за них и устранении недостатков).

Различают две формы контроля: 1) финансовый (осущ. за всеми видами работы п/п); 2) административный (осущ. на всех уровнях управления п/п на основании оценки деятельности каждого работника).

Различают три стадии контроля: 1) предварительный (тщательный отбор ресурсов и определение развития политики фирмы с тем, чтобы предотвратить возникновение нежелательных проблем и достигнуть желаемого результата); 2) текущий (осущ. непосредственно в процессе выполнения работы); 3) заключительный (предназначен для концентрации внимания на конечных результатах работы п/п, он обеспечивает руководителей п/п необходимой информацией для улучшения работы всех структурных подразделений).

27. Управление рабочим временем в торг.орг-ции

Тайм-менеджмент (ТМ)- техники организации раб вр, призванные оптимиз-ть раб-й день и «выкроить» время для выполнения бОльшего числа дел. Управление РВ в ТО предполагает развитие навыков личного и корпорат-го план-я времени с использованием методик управл-я временем.

В зав-сти от специальности персонал ТО подразд-ся на : 1. продавцов, 2. специалистов, 3. руководителей. Именно ТМ (динамично развивающаяся отрасль менеджмента) призван выявить осн принципы и методы наиболее эффективного распред-я и исп-я рабочего времени вышеперечисл-го торгового персонала.

Руководитель  ТО: 1)обесп-ет соблюдение требований ГОСТов, санитарных, ветер-х, противопожарных  правилах; 2)получает лицензии, соответствующие  разрешения; 3)доводит до сведения покупателей  информацию о товарах, организационно-правовой форме ЮЛ, фирмен. наименовании, юр. адресе, режиме работы; 4)обеспечивает наличие оборудования, инвентаря; 5)создает надлежащие условия торг.обслуживания; 6)организ-ет, план-ет и координ-ует деятельность ТО; 7)управляет текущей деят-ю, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами; 8)переговоры по поставкам и заказам; 9)анализирует рез-ты продаж; 10)руководит работниками ТО т. д.

Планирование-наиважнейший элемент управл-я раб. временем. Начинается с ежедневного составл-я списка дел (отводить необх-мо 5-10 мин на план-е), ранжированных по приоритетности. Планирование след-го дня осуществляется в конце текущего. Следует также определить примерное время, когда эти дела будут выполняться и как долго. При этом соблюдаются след правила: 1. не следует планир-ть слишком много, 2. Сроки следует заносить с указанием их начала и конца, 3. Фиксируя недоделанные дела, необх-мо отмечать в каком состоянии они наход-ся на данный момент, 4. Необходимо резервировать буферное время (60% - запланированные действия ,20% - неожиданные помехи ,20% - спонтанные и социальные действия ), 5.охват планом не более 50% раб времени.

При определении степени важности дел используется принцип Парето: 20% всех дел дают 80 % всех рез-тов.

Для эффект-го исп-ния  раб. времени грамотный руководитель должен расставлять также след. приоритеты: 1. Лучше делать правильную работу, чем правильно делать какую-то работу , 2.Довести до конца начатое дело, 3. ABC- анализ: очень важные (А), важные (В), менее важные (С).

Согласно проведенному АВС анализу  следует концентрироваться на А  делах, В –делегировать, избавляться  от С.Дневной план: 1-2 дела А (3 часа), 2-3 дела В (1 час), дела С (45 минут) .План-е  рабочего дня предполагает учет биоритмов : отводить 1-2 часа на дела А в дообеденное время, при этом не отвлекаясь на постороннее. В ост. время заранее предусмотреть частые перерывы в работе и заниматься делами С.

Анализ исп-ния раб. времени проводится в конце раб дня, когда подсчит-ся процент выполн-я намеченных дел. Нормальным считается отклонение не > чем на 20%. Перенос незавершённых дел на завтра.

К осн причинам потерь вр относ-ся: 1.вмешательство со стороны, 2. неумение сказать нет, 3.неорганизованность, 4. приглашения, 5. слабые коммуникативные  навыки, 6.недостаточность/избыток инфо, 6. неумение грамотно строить св день и ранжировать степень важности дел.

— Делегирование полномочий:1.освобождает время рук-ва для решения > важных задач;2.повышает мотивациию персонала;3.повышает доверие в коллективе;4.проверяет сотрудников на исполнительность..

28.Соц-психологические  методы тм

Под трудовым коллективом(ТК) понимается объед-е раб-в, имеющих опред-е различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу рук-ва с учетом этих различий, осуществляющих совместную труд деятельность. 

Функции ТК: 1) Производственно-экон-я -оптимизация труд деят-сти, повышение ее эфф-сти;2) Соц-я – соверш-е системы соц-х отношений в ТК.

Формальная стр-ра ТК опред-тся целями, задачами и особ-стями труд-й деят-сти. Взаимоотнош-я регулируются уставами и должностными инструкциями. Неформ-ю стр-ру опред-ет сов-сть взаимоотношений, строящихся на взаимных личных интересах работников, симпатиях и антипатиях.

Развитие  труд. коллектива - процесс последовательного прохождения труд. коллективом 5 стадий:1)возникновение коллектива (проектир-е формальной стр-ры, органов управления); 2) формирование колл (образ-е неформх малых групп, общ-го мнения);3)стабилизация коллектива; 4) совершенствование коллектива;5)распад коллектива.

План соц-го развития – сов-сть научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей  по всему комплексу соц. проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива.

Конфликт — особое взаимодействие индивидов в ТК, кот возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Главная формула конфликта: (Конфликтная ситуация + Инцидент) = Конфликт.Конфликты в ТК вызываются тремя группами причин, обусловленными:1. трудовым процессом(производстенные конфликты-между руководством и работниками);2. психологическими особенностями человеческих взаимоотношений-их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей,действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.(психологичекие);3. личностным своеобразием членов группы, напр. неумением контролировать свое эмоц-е состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью,бестактностью (соц).

Стадии  конфликта:1.потенц-го формир-я противоречивых интересов,ценностей, норм;2.перехода потенц-го конфликта в реальный;3.конфликтных действий;4.снятия или разрешения конфликта.

Стили разреш-я производственных конфликтов: уход от конфликта, разрешение конфликта силой (попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой), сглаживание (врем уход от истинной причины конфл), разрешение конфликта через компромисс(принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени) и разрешение конфликта через сотрудничество(готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон).

Стресс – это защитный механизм управления поведением человека в целях поддержания его выживания. Стратегия борьбы со стрессами на рабочем месте: 1исключение, 2. уменьш-е, 3. попытка избежать.

Методы  ТМ:1.социальные призваны воздействовать на весь коллектив (соц-е план-ние, создание опт-го психологич-го климата, изучение общ-го мнения), 2. психологические-воздейст-ют на отд-х раб-в (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.).

29. Управление  персоналом (УП) торговой организации

Персонал можно определить как некоторое кол-во человек одного труд. коллектива, имеющих опред. различия м/у собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.

Персонал  как объект управления имеет собственные  свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в  практической работе.

 Под управлением персоналом (менеджментом персонала) понимается система видов деятельности, прежде всего руководящей, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Выделяют две области функций менеджмента персонала: 1) руководство людьми; 2) расчетно-аналитическая работа с цифровым материалом (расчет потребности в персонале, определение его стоимости, анализ состояния персонала), разработка требований к персоналу, делопроизводство.

Этапы УП: 1) план-ние труд. рес-сов; 2) набор персонала; 3) методы оценки; 4)опр-ние з/пл и льгот; 5)адаптация и профориентация; 6)обучение; 7)оценка деят-ти и ротация; 8)упр-ние продвижением по службе.

Осн. функции управления персоналом: планирование; развитие и оценка персонала; управление знаниями; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства; разработка концепции деловой активности персонала.

Гл. цель упр-ния персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом  наращивал и использовал свой труд. и творческий потенциал и благодаря этому содействовал  достижению целей п/п-я, а также поддерживал деят-ть других сотрудников в этом направлении.