Построение «дерева» целей как метода обоснования плановых решений

 

Совокупность внешних  факторов, сложившихся в настоящее  время, оказывают незначительное влияние  на возможные направления развития предприятия в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно  считать такие, как резкое падение  жизненного уровня населения, сроки  и механизм акцизного сбора с  предприятия, высокие барьеры проникновения  на региональные рынки, кризис неплатежей, значительная роль государства в  политике ценообразования и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.

Произведенный анализ внешней  среды позволяет установить условия, связанные с угрозами и возможностями предприятия.

Проводя анализ предприятия, помимо анализа  внешней среды необходимо оценить  сильные и слабые стороны в  области его внутренней среды. Факторы  внутренней среды представлены в  таблице 3.2.

Т а  б л и ц а 6 - SWOT-анализ

Область деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1. Наличие резервов повышения  производственных мощностей предприятия; 2. Высокий уровень качества продукции.	1. Относительно невысокая емкость  складского хозяйства; 2. Низкий уровень загрузке производственных  мощностей; 3. Значительный износ оборудования; 4. Тяжелые условия труда на некоторых  участках производства.
Технология	1. Наличие высокой технологии  на уровне НОУ-ХАУ; 2. Опытный коллектив технологической  службы предприятия; 3. Широкие возможности в области  расширения номенклатуры выпускаемого  продукта.	1. Нехватка свободных денежных  средств на разработку новых  видов продукции; 2. Отсутствие современного технологического  оборудования.
Персонал	1. Устоявшийся высококвалифицированный  коллектив работников.	1.Незначительный удельный вес  молодых специалистов; 2. Прекращение программы повышения  квалификации работников.
Организация	1. Годами отработанный механизм  управления кадрами; 2. Эффективное распределение должностных  обязанностей между руководителями	1. Отсутствие эффективной маркетинговой  службы на предприятии, предприятие  фактически работает на заказ.
Маркетинг	1. Высокая репутация предприятия  в области качественной продукции; 2. Низкая цена по сравнению со  средней российской ценой	1. Отсутствие программы маркетинга  на предприятии; 2. Низкий уровень реализации
Финансы	1. Финансовая независимость от  кредиторов, предоставляющих кредит  под процент; 2. Возможность дифференцированной  торговли через фирменную сеть  магазинов	1. Критическая нехватка собственных  оборотных средств; 2. Огромная кредиторская задолженность; 3. Низкие темпы оборачиваемости  активов; 4. Резкий рост задолженности дебиторов

 

На  основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных  и слабых сторон во внутренней среде  предприятия, можно сформировать SWOT—матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам.

Возможности и угрозы предприятия представлены в таблице 7.

 

Т а  б л и ц а 7 - SWOT-матрица

Возможности	Сильные стороны
1. Изменение отношения государства  к данной отрасли путем максимального  контроля за нелегальными производителями; 2. Мощная поддержка Правительства; 3. Выпуск наиболее рентабельной  продукции;	1. Наличие возможности наращивания  производства до максимального  использования мощностей; 2. Высокий уровень качества выпускаемой  продукции; 3. Высококвалифицированный персонал; 4. Уровень технологии, обеспечивающий  минимизацию затрат.
Угрозы	Слабые стороны
1. Падение жизненного уровня  населения; 2. Повышенная криминализация общества; 3. Высокие налоговые требования.	1. Незначительное использование  рыночного подхода к проблемам,  связанных с производством, сбытом и стимулированием; 2. Значительная зависимость от  государства.

 

Используя сводную матрицу, можно выявить  те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с  учетом своих преимуществ и недостатков  для увеличения объемов реализации:

• использовать свои преимущества на основании положения ведущего производителя на территории Уссурийского района в полную меру как в сфере производства, так и в сфере торговли;
• увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей (цена на 7-7 % ниже единой общероссийской цены на аналогичную продукцию);
• расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки;
• использование свободных мощностей для расширения ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции в целях получения свободных оборотных средств.

На  сегодняшний день предприятие подвержено существенной конкуренции со стороны  производителей на рынке вино водочных изделий.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается  влияние со стороны правовых органов  в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли. Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к материалам. Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка. Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды. Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей в виде крупных предприятий и магазинов.

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между  желаемым и реальным состоянием. В  данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем  производстве не должен отставать и  сбыт, чтобы иметь возможность  инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам  контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая  определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему позволяет  процесс построения дерева проблем. Дерево проблем ОАО «Уссурийский Бальзам» приведено на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1- Дерево проблем ОАО «Уссурийский Бальзам»

По результатам работы по выявлению проблемы, перед предприятием была поставлена цель – увеличить  объемы сбыта готовой продукции  и повышение потребительского предпочтения в сторону нашей продукции.

Далее, согласно, приведенных  материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия  проблема. Она связана с перестройкой стратегии фирмы. В рамках решения  данной проблемы можно выделить несколько  направлений ее решения. С одной  стороны, это изменение методологического  подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния  человеческого фактора на решение  проблемы.

Можно предложить несколько  вариантов решения данной проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2- Дерево решений ОАО «Уссурийский Бальзам»

 Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую стратегию развития фирмы;
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал;
3. Построить систему продаж через привлечение нескольких, дилеров и дистрибьюторов на договорной основе;
4. Расширить собственную сеть фирменных магазинов;
5. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс»;
6. Увеличить объемы рекламы в печати и в интернете;
7. Провести исследование рынка ликеро-водочных изделий, продуктов питания, и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Из предложенных способов решения проблемы один неудовлетворил фирму сразу: изменение ценовой  политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии  продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного  числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей  или меньшей степени знакомы  с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при  ее рассмотрении. Отмечается, что групповые  решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и  числу ее членов имеется возможность  непосредственного общения для  обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и  его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение  об изменении стратегии продаж с  одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее  дерево целей (рис. 3).

В соответствии с приведенным  деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью  их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для  рассматриваемого производственного  предприятия можно выделить следующие  рисковые ситуации:

• Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;
• Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;
• Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе.

 

 

Рисунок 3 - Дерево целей ОАО «Уссурийский Бальзам»

Для минимизации приведенных  рисковых ситуаций возможна деятельность сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание  собственной сбытовой сети.

Необходимо заключать  агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы  не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и  отгрузок, чтобы избежать нецикличности  в процессе реализации.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов  продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Для реализации краткосрочных  и стратегических целей предприятию  необходимо изучить и выбрать  маркетинговую стратегию, исходя из мировой практики.

Целью стратегии проникновения  на рынок является внедрение на уже  сложившийся занятый рынок с  тем же продуктом, что предлагают и конкуренты.

Стратегия, которую ОАО Уссурийский Бальзам сейчас использует в своей торговой деятельности - это стратегия, направленная на развитие рынка. Она предусматривает выход на новые рынки с уже существующим товаром.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение