Экономическое обоснование выпуска продукции

4.1.Система мотивирования персонала.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.

Основные движущие мотивы работников:

1. Мотив вознаграждения – сотрудник работает ради денег и других благ.
2. Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.
3. Процессный мотив – сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
4. Мотив достижения – сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.
5. Идейный мотив – для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Система мотивации труда  должна включать в себя как часть  механизм оптимального стимулирования труда

4.2. Механизм оптимального стимулирования труда.

Система мотивации труда  призвана обеспечивать адекватную мотивацию  работника к труду в организации  и к кругу своих профессиональных задач.

Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен  для организации. В связи с  этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание  норм организации; совершенствование  норм организации.

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения  соответствия сотрудников организации  пяти основным группам нормативных  требований.

Общие нормативные требования ко всем работникам организации. Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации. Нормативные требования управленческой  и исполнительской деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской  дисциплины.

Однако, зачастую такая исполнительская  организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах”  может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем  рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник  должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального  духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы. Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов.

В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие  нормативной определенности деловых  взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания  мотивационной системой “теплых” межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

• включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
• поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Итак, мы можем сделать  вывод, что оптимальная система  мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим  требованиям:

• оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;
• уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
• оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда  не позволяет сотруднику планировать  свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет  недовольство своей зарплатой.

Итак, каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов  работы ждет от него руководство, и  осознавать значимость своего труда  как очень ценного вклада в  создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.

За хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает  чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним  из условий снижения текучести высококвалифицированных  кадров в другие фирмы.

Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые  ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо  процветания организации является залогом быстрого карьерного роста  и всячески поддерживается руководством фирмы.

Итак, можно сделать вывод, что проблема мотивации и оплаты труда в наше время очень актуальна и значительна. Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой  и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться  регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как  индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого  сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени  сотрудники забывают поддерживать уровень  выполнения работы, необходимый для  выплаты премии.

К финансовой помощи можно  отнести транспорт, ссуду на покупку  недвижимости, оплату медицинской и  других страховок, которые могут  распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо  меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с  личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в  то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия  самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем  месте, всегда трудно. Дать сотрудникам  возможность развить в себе новые  навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку»  можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных  заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые  могут использоваться также и  в личных целях, – все это очень  веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство  людей получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей  собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно  должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она  рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и  ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно  использовать для создания уровней  в пределах одной должности, чтобы  сотрудники имели возможность более  регулярного роста.

Признание и поощрение  – например, выбор «сотрудника  месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это  будет один и тот же человек, —  этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в  результате интерес и доверие  к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это  не решение проблемы мотивации, а  только вспомогательные меры. Они  не могут заменить признание руководства  и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий  эффект позитивен настолько, чтобы  удовлетворять и удерживать сотрудников  в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы  их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.