Бюджетирование в деятельности строительных предприятий: проблемы и их практическое решение

- центры финансового учета  – возможность контролировать  и влиять на доходы и некоторые  виды затрат (ЦФУ);

- центры финансовой ответственности  – несут ответственность за  все финансовые результаты. Как  правило, они имеют полную бюджетную  схему (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости от того, что  именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или  иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов  ЦФО:

• центры инвестиций;
• центры прибыли;
• центры маржинального дохода;
• центры дохода;
• центры затрат.

Организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и  предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия  – это финансовая структура.[7, с.24]

Финансовая структура  создается для управления процессом  достижения целей, через нее предприятие  осуществляет руководство Центрами Финансовой Ответственности. Она является своего рода «комбинацией» оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

1. каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;
2. финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т. д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.[7, с.25]

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение  методологических проблем, выбор нужного  инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих  организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

«Регламент бюджетирования»  содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

Бюджетный регламент –  это установленный в организации  порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных  видов и уровней

Как известно, постановка системы  бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы  и формы бюджетов, а также регламент  их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему  компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных  подразделений различного уровня. При  составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных  исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены  в табл. (табл. 2.)

В регламенте должны быть четко  обозначены:

• субъекты бюджетного процесса – набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;
• распределение функций и обязанностей должностных лиц;
• определены должностные лица, ответственные за окончательное решение по всем вопросам;
• установлен порядок взаимодействия между различными службами управления;
• закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Таблица 2 - Регламентные документы различных этапов постановки бюджетного управления на предприятии

Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке, всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика  документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок  и графики составления бюджетов, распределения функций между  подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение  программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.

Процесс бюджетирования подразумевает  создания большого объема документов, сопровождающихся сложными арифметическими  и статистическими расчетами. Составление  даже одного варианта бюджета без  применения современных компьютерных технологий уже является сложным  процессом, а анализ различных сценариев  и ситуационное моделирование, которое  предполагает в некоторых случаях  составление десятков и более  родственных бюджетов становится просто нереальным. Поэтому без использования  программного обеспечения не может  быть и речи о многовариантном  планировании, столь необходимом  для процесса генерации бюджета. [2, с.23]

Ехсе1. Электронные таблицы вооружили бухгалтеров одним из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и моделировать ситуации «что будет, если?». Помимо всего прочего, появились принципиально новые возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести изменения. Но при этом серьезный недостаток заключается в относительной трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые последствия.

У электронных таблиц имеются  и ограничения. Содержание ячеек, в  частности расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут  добавляться или удаляться, что  затрудняет консолидацию.

Специализированное программное  обеспечение по бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета; при этом они утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий (ЕКР).

Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий конечным пользователям — представителям бизнеса — самостоятельно проводить автоматизированный анализ данных.

Такие автоматизированные системы  дают возможность пользователям  анализировать данные тем способом, который они считают наилучшим  с точки зрения обеспечения информацией, призванной помочь в принятии решений. Инструментальные средства по поддержке  принятия решений скорее облегчают  проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.

3 Особенности  бюджетирования в строительной  отрасли

3.1 Бюджетирование в строительной компании

Строительный бизнес в  нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь  возможность постоянно держать  руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.

Такая ситуация сложилась  благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке  жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения  в крупные города, рост благосостояния граждан — все это приводит к тому, что число желающих стать  счастливыми обладателями новой  квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20—30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся  в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем  просто «обречены» на получение прибыли  с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.