Анализ управления на предприятии с помощью современных логистических методов

Примечание – Источник: по данным предприятия

 

Важным и характерным показателем для ОАО «Управляющая компания «Забудова» является то, что наибольший удельный вес принадлежит статье материальных затрат, составляющих около 64 % общей суммы расходов (в среднем за три года – 62,8%). Это свидетельствует о том, что затраты на сырье, материалы и упаковку являются основным элементом затрат, и именно эти затраты в большей степени определяют величину себестоимости готовой продукции.

Изучив в процессе исследования данные  экономической литературы и проделав некоторые практические расчеты, мы пришли к выводу, что для принятия эффективных управленческих решений необходима качественно формируемая информация о затратах.

 

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ЗАТРАТ

 

Используемая предприятием ОАО «Управляющая компания «Забудова» система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции.

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

• Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;
• Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;
• Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

• В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего трем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ОАО «Управляющая компания «Забудова» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;
• Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ОАО «Управляющая компания «Забудова». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ОАО «Управляющая компания «Забудова» такое незначительное число торговых посредников.

Как показало выполненное нами исследование, решение задачи снижения логистических издержек предприятия, являясь ключевым фактором повышения эффективности деятельности предприятий, может быть осуществлено при условии реализации ряда необходимых мероприятий логистизации действующей хозяйственной структуры предприятия. В целях совершенствования управления материальными потоками и логистическими затратами  нами обоснован процесс  логистизации промышленных предприятий и отдельных его составляющих, которые включают информационное обеспечение, формирование системы планирования на основе бюджетирования, рационализацию организационно-функциональной структуры предприятия.

Схема логистизации включает следующее:

• анализ и оценка проблемных ситуаций на предприятии;
• постановка целей и задач управления;
• формализация и моделирование задач;
• формирование комплекса управленческих действий по решению системы задач (разработка и внедрение информационной системы логистики;
• разработка и внедрение системы бюджетирования;
• организационная реструктуризация;
• повышение эффективности управления потоковыми процессами на предприятии);
• создание логистической системы.

Результатом  логистизации является создание логистической системы.

Основываясь на результатах исследования, можно сделать следующие предложения по совершенствованию управления материальным потоком предприятия.

По нашему мнению, является экономически целесообразным создание логистической системы для ОАО «Управляющая компания «Забудова», которая в дальнейшем может превратиться в макрологистическую систему, объединяя несколько смежных экономически независимых партнеров (поставщиков, транспортные организации, производителей конечного продукта).

Необходимым условием логистизации предприятия является внедрение централизованного управления производственной инфраструктурой, функционирующего на принципах логистики.

Резервы снижения издержек производства на предприятии в значительной степени обусловлены качеством управления запасами на стадии входа материальных ресурсов.

Применительно к ситуациям, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, целесообразно рассматривать две основные системы управления:

• систему управления запасами с фиксированным размером заказа;
• систему управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Совокупные затраты на управление запасами включают затраты на поставку материальных ресурсов и затраты на их хранение. С использованием известных моделей управления запасами с их модификацией с учетом конкретных условий рассчитаны  оптимальные величины запасов и затрат (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 - Расчет оптимальной величины запасов и затрат на формирование текущих запасов гипса для производства гипсокартона в ОАО «Управляющая компания «Забудова» по данным 2012 г.

Месяц	Потреб-ность в гипсе в месяц, тн	Затраты на поставку 1 тн гипса	Затраты на хранение 1 тн гипса	Средняя величина остатков гипса на конец месяца	Опти-мальный размер одного заказа	Оптимальная величина затрат на формиров. тек.запасов	Фактичес. затраты на текущие запасы	Абсол. откло-нение, тг	Относ. откл., %
	(Q), тн	С, тыс. руб./тн	К, тыс. руб./тн	G, тн	Х, тн	F(x), тыс. руб.	Z, тыс. руб.	F(x)-Z	(F(x)-Z)/F
январь	2800	2543	445	110	178,9	8155281,3	8393100	237818,7	-2,92
февраль	2700	2452,2	429,1	85,0	175,7	7600821,4	7569209	-31612,5	0,42
март	3000	2724,6	476,8	105,0	185,2	9321647,1	9475554	153906,5	-1,65
апрель	2500	2270,5	397,3	70,0	169,0	6549438,3	6399464	-149974,1	2,29
май	2300	2088,9	365,5	80,0	162,1	5574905,0	5564768	-10137,1	0,18
июнь	2000	1816,4	317,9	75,0	151,2	4257596,0	4252679	-4917,4	0,12
Продолжение таблицы 3.1
июль	1800	1634,8	286,1	90,0	143,4	3476025,6	3612021	135995,8	-3,91
август	1800	1634,8	286,1	70,0	143,4	3476025,6	3463264	-12761,4	0,37
сентябрь	1600	1453,1	254,3	65,0	135,2	2772055,3	2754771	-17283,9	0,62
октябрь	1000	908,2	158,9	70,0	106,9	1129092,8	1197464	68371,5	-6,06
ноябрь	900	817,4	143,0	50,0	101,4	924243,0	921600	-2643,0	0,29
декабрь	600	544,9	95,4	45,0	82,8	429612,2	438525	8912,8	-2,07

Примечание – Источник: собственная разработка автора

 

Отклонение фактических затрат от оптимального уровня составило 2,92%.

Согласно расчетам по модели, только в январе 2012 г. гипс должен был поставляться 12 раз за месяц (25 961,161 / 2180), то есть через каждые двое суток. Обеспечить такой график в реальной действительности невозможно, однако следование этому графику с некоторым допустимым приближением позволит предприятию значительно сократить затраты на управление текущими запасами гипса. В этой ситуации важную роль играет повышение ритмичности поставок и снижение их аритмичности от запланированного графика.

По результатам исследования структуры общих и логистических издержек на примере ОАО «Управляющая компания «Забудова» оценена возможность снижения логистических затрат предприятия за счет данного фактора.

Наиболее эффективные решения в сфере интегрированных поставок могут быть реализованы с использованием современных логистических информационных систем.

На дату анализа информационная система ОАО «Управляющая компания «Забудова», как таковая, представляла собой отдельные разрозненные элементы: автоматизированная система бухгалтерского учета (на базе 1С), используемая для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, отдельные расчетные программы на базе средств Microsoft Office, - и не обеспечивала синхронизацию движения материального, информационного и финансового потоков, заведомо ограничивая резервы повышения эффективности деятельности предприятия.

Обоснована и предложена интегрированная модель информационного обеспечения логистики предприятия,  состоящая из ключевых сфер компетентности логистики:

• управление запасами (УЗ);
• транспортировка (Т);
• логистическая инфраструктура (И);
• складское хозяйство (СХ);
• грузопереработка и упаковка (ГУ);
• логистическая информация (ЛИ) по каждому элементу эффективности: поставщики, потребители, технологические процессы внутри предприятия, логистические процессы между подразделениями внутри предприятия, интегрированные связи между предприятиями логистической цепочки.

Однако создание и внедрение логистических информационных систем (ЛИС) не достаточно  для обеспечения условий и предпосылок решения системы задач управления потоками, в том числе, затратами.

Реструктуризация организационно-функциональной структуры предприятия была определена нами как один из первоочередных факторов снижения затрат предприятия. Основным недостатком существующей системы закупок является то, что ни производство не отвечает в полной мере за качество и стоимость закупаемых ТМЦ, ни ОМТСО не являются единым центром ответственности за осуществление функции закупок.

Для   ликвидации   данных   несоответствий,   а   также,   исходя из  возможных  перспектив   развития   предприятия,   предлагается   осуществить следующие преобразования.

Первым этапом преобразований может быть создание трех центров: центра логистики, сосредотачивающего функции транспортной логистики,  центра планирования производства, предназначенного для взаимодействия с торговыми организациями, осуществляющими реализацию продукции, и центра бюджетирования, включающего нормирование, планирование и прогнозирование бюджета расходов.

В связи с этим предлагается следующий вариант решения данной проблемы - делегирование функций непосредственно производственным подразделениям (децентрализация). В данном случае производственные подразделения становятся более самостоятельными, ответственными за результат, что также благоприятно для построения новой финансовой структуры на основе системы бюджетирования. Положительной стороной такого решения будут являться следующие основные факторы: четкое определение блоков и подразделений, ответственных за конечный результат деятельности; возможное сокращение численности АУП за счет ликвидации дублирующих функций.

Предложенный модель формирования системы управления логистическими  затратами состоит из оперативного, тактического и стратегического управления (рисунок 3.1). Каждый уровень управления состоит из целей, задач и инструментов управления. Управление логистическими затратами предприятия в работе рассматривается как комплексный процесс, требующий участия и согласованного взаимодействия множества структурных подразделений и подсистем деятельности предприятия. Система управления логистическими затратами должна органично вписываться в существующую организационно-экономическую среду промышленного предприятия, а в некоторой степени и представлять собой результат взаимодействия объектов этой среды.

Рисунок 3.1 - Модель формирования системы управления логистическими  затратами

Механизм управления логистическими затратами осуществляется следующим образом. Производственные и экономические подразделения  предприятия передает информации количественные и качественные показатели в ЛИС для диагностики объектов затрат. Результатом диагностики являются определение уровни отклонения затрат и потенциальных возможностях их снижения.

На следующем этапе производится анализ логистических процессов с целью определение факторов и резервов снижения затрат и определение альтернативных вариантов направлений воздействия. Далее принимаются решения о совершенствовании или изменении существующей системы управления затратами с учетом имеющихся ограничений. Затем производится реализация принятых решений.