Анализ процесса обучения персонала в ООО «Бахетле»

     В 2012 году супермаркетов домашней еды  «Бахетле», с лучшим собственным производством в России, станет на 6 магазинов больше. Компания специализируется на продаже качественных продуктов питания в сегменте «премиум» класса  и сопутствующих товаров повседневного спроса.

     Июль  порадует жителей Авиастроительного  района г. Казани. На одной из самых  оживленных казанских трасс –  улице Ленинградской -  откроется  новый современный торговый центр  «Бахетле» с вместительной парковкой и удобными подъездными путями. На первом этаже будет расположен супермаркет домашней еды площадью более 1200 кв.м., а на втором – ресторан японско-китайской кухни «Канпай». Также, в торговом центре общей площадью 6100 кв.м будут работать: аптека, химчистка, салон сотовой связи, магазины бытовой техники, посуды и др.

     В сентябре в Казани на ул. Павлюхина, 57 , когда по всей стране начнется новый учебный год, компания откроет собственный учебный центр «Бахетле» для иногородних сотрудников на 120 мест (с проживанием).  Центр призван решить задачу подготовки профессиональных кадров, отвечающих требованиям и стандартам сети супермаркетов «Бахетле». Обучение будут производить ведущие специалисты компании, имеющие богатый опыт работы и владеющие секретами мастерства.

     В октябре покупателей ждет открытие нового супермаркета на одном из наиболее престижных транспортных направлений  Казани – Мамадышский тракт – это сделает «Бахетле» ближе к тем, кто живёт за пределами столицы. Новый супермаркет общей площадью 2600 кв. м расположится  по ходу движения за город и будет очень удобен как дачникам, так и тем, кто живёт в пригородах столицы в элитных жилых поселках.

     Ноябрь. Учитывая многочисленные просьбы жителей  района Дербышки, компания «Бахетле» приняла решение об открытии нового супермаркета домашней еды общей площадью 2100кв. м именно в этом районе Казани.

     В декабре, к Новому году и рождественским праздникам, в Казани на улице Чистопольской откроется еще один супермаркет домашней еды площадью 1300 кв.м. Дизайн внутреннего пространства магазина будет выполнен в традиционном для «Бахетле» стиле европейского супермаркета.

     2.2. Выявление потребности  в обучении и построение системы  обучения в компании Бахетле

     Часто проблема кроется не в отсутствии обучения, а в чем-то другом, например в несовершенстве организационной структуры компании, стандартов результативности, неправильно налаженных процессах, упущениях в маркетинговой политике компании и т.д. Именно из-за этого сотрудники не могут достичь необходимых результатов, а руководство пытается исправить ситуацию путем проведения очередного цикла обучения. Такое поверхностное определение потребностей компании, как правило, оборачивается потерей денег и времени и, что намного хуже, может стать сильным демотивирующим фактором в работе персонала. Тренинг — не универсальное средство для решения всех проблем. Важно тщательно изучить потребность в том или ином обучении. Для проведения тренинговых занятий, как, впрочем, и любого другого мероприятия, необходимо поставить конкретные задачи и увязать их с глобальными целями компании.

     Чтобы убедиться в том, тренинг даст конкретный результат, делается следующее:

     определите  и четко сформулируйте цель выбранного вами обучения;

     проанализируйте существующую ситуацию: поговорите с  сотрудниками, руководителями соседних и смежных отделов и обязательно с клиентами — именно они внесут ценные предложения по поводу предстоящего обучения;

     наметьте  конечный результат, к которому стремитесь.

     Например, вы хотите повысить результативность работы менеджеров на 20%. Определите, как это будет выглядеть на практике, что нужно сделать для того, чтобы ожидаемый результат стал реальностью, какие конкретно действия менеджеров могут привести к увеличению результативности. Для достижения поставленных целей обучения проанализируйте ситуацию с разных точек зрения.

     Для обучения в сфере розницы характерна достаточно интенсивная работа с новыми сотрудниками во время их испытательного срока и небольшое количество обучающих мероприятий на протяжении дальнейшей трудовой деятельности. Поэтому мы подробно остановимся именно на обучении в адаптационный период. Его продолжительность, как правило, совпадает с длительностью испытательного срока, т. е. не превышает трех месяцев. Оптимальной считается структуру обучения и адаптации розничного персонала во время испытательного срока, которая представлена в таблице.

     В таблице показана примерная схема обучения и адаптации новых сотрудников.

     Дальнейшее  развитие уже работающих продавцов  зависит от возможности проводить  регулярную оценку персонала, составлять индивидуальные планы развития сотрудников  и обучать их на регулярной основе на протяжении всего периода работы. Если таких возможностей у компании нет, то необходимо помнить, что существуют ситуации, в которых дополнительное индивидуальное обучение уже работающих сотрудников все- таки требуется, например:

• при необходимости освоения сотрудником нового функционала (работа с контрольно-кассовыми аппаратами, компьютерными складскими программами, работа с платежными картами);
• при переходе сотрудника в кадровый резерв.

     Остановимся подробнее на содержательной части  обучения, поскольку именно от выбора правильного направления и методик  обучения во многом зависит успех  дальнейшей работы каждого нового сотрудника компании.

     Для организации эффективного обучения персонала в области розничных продаж необходимо прежде всего определить его основные векторы, под которыми мы понимаем те направления в обучении, которым требуется уделить максимум внимания, т. к. высокие показатели именно по этим направлениям составляют залог успеха продавца розницы.

     В настоящее время в тренингах  продаж достаточно много внимания уделяется потребностям клиента, выявлению скрытых потребностей, их актуализации и развитию. Один из самых востребованных блоков в тренингах для продавцов — работа с возражениями. Отдельные курсы посвящены стимуляции решения о покупке. Организуя внешнее обучение своего персонала, «Бахетле» столкивается со следующей проблемой. При достаточно высокой эффективности тренинга (подтвержденной тестами и анкетами) уровень продаж не повышается, а, наоборот, идет на спад, и мотивация продавцов также снижается. Причина заключается в неправильной расстановке акцентов. Формула успеха продавца розницы — стремиться к тому, чтобы сервис превышал ожидания покупателя. При одинаковом ассортименте и уровне цен покупатель предпочтет совершать покупки в магазине с максимально качественным обслуживанием. Рассмотрим классическую пятиэтапную схему переговоров и проанализируем, какие этапы в большей мере отвечают требованию высокого уровня сервиса.

     ТАБЛИЦА. СТРУКТУРА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

     Этап Продолжительность и условия Основные процессы Метод получения В результатов Н

     Первичная стажировка Один-три дня в любом из магазинов сети, по воз-можности без оформле¬ния в штат «Отсев» сотрудников, психологичес¬ки не готовых к работе продавца (вы¬сокая утомляемость, низкая стрессо- устойчивость). Часть сотрудников на этом этапе самостоятельно принима¬ет решение о несоответствии вакан¬сии собственным ожиданиям.Таким образом, происходит значительная экономия ресурсов на обучение заве¬домо неподходящего персонала «Лист стажировки» — за- Н полняется директором ма- В газина, в котором происхо- Щ дит стажировка, или дру- [I гим лицом, ответственным Я за стажировку Я

     Стажировка  во время испытательного срока Один-три месяца в любом из магазинов, желательно в том, в котором предполагается дальнейшая ра¬бота сотрудника Адаптация сотрудников к специфике деятельности. Обучение без отрыва от работы (осуществляется директором магазина, старшим продавцом ли специальным наставником) Проведение ассессмента. Выход на плановые производственные показатели (ес¬ли у сотрудника предусмотрен индивидуальный план)

     Самообучение  проходит один-три месяца (испытательный срок).   Каждый новый специалист самостоятельно изучает «книгу новичка», со-держащую необходимую информацию о должностных обязанностях, стандартах работы и коммуникации в компании Проведение ассессмента

     Предметное  обучение с отрывом от работы Не менее двух занятий по каждой из приоритетных марок или линий* Обучение строится по следующему алгоритму:

     информация о приоритетной линии (занятие в учебном классе);

     самостоятельное изучение представленных в магазине товаров;

     зачетное  занятие по данной группе товаров (занятие  в учебном классе) Зачетное занятие, проведение ассессмента

     Обучение  продажам с отрывом от работы

     Тренинг продолжительностью один-три дня 

     В супермаркетах, как правило, товары определенных марок являются приоритетными, и продавцов ориентируют на предложение покупателям товара именно этих производителей. В случае отсутствия приоритетных марок можно изучать товары по группам.

     Детально проанализировав структуру переговоров, мы пришли к выводу, что популярные в настоящее время этапы: выявление потребностей, работа с возражениями и эффективное завершение сделки — актуальны скорее для крупных продаж, требующих длительного переговорного процесса. Для розничных продаж, напротив, актуальны вступление в контакт и презентация. Кроме того, можно выделить такой этап, как допродажа, который редко присутствует на открытом тренинге продаж. На каждом из этапов помимо базовых техник, таких как «свойство-выгода», необходим набор достаточно простых и легко реализуемых техник и приемов, например «эффект щенка», «правило корзины» и т. д., которые не требуют соблюдения сложных алгоритмов и по сути своей являются скорее нормами работы и стандартами, нежели техниками продаж.

     Подведем  итог. При обучении продавцов розницы  основное внимание необходимо уделить этапам вступления в контакт, презентации и допродажи. Для успешного прохождения основных этапов необходимы базовые знания и четкое соблюдение стандартов работы.

     Если  в сфере крупных продаж дальновидные руководители уже давно придерживаются принципа «победителей не судят» и позволяют наиболее успешным продавцам пренебрегать любыми принципами и стандартами в пользу высоких продаж, то в рознице во главе угла стоит соблюдение стандартов работы. Ориентация на постоянных клиентов не позволяет поощрять продавцов в использовании метода «парового катка», провокационных или манипулятивных приемов. Продавец как лицо магазина или даже торговой сети в целом, постоянно придерживаясь определенных стандартов работы, будет осуществлять регулярные средние продажи, постепенно расширяя круг приверженцев сети. В то же время талантливый, но «нестабильный» продавец, подходящий к каждой продаже как к отдельному творческому процессу, в рознице оказывается менее успешным. «Передавив» наиболее платежеспособных клиентов и обделив вниманием менее перспективных, такой продавец запустит неизбежный для розницы механизм антирекламы. Если в большом бизнесе вряд ли кому-либо придет в голову рассказать партнерам о том, как торговому представителю удалось заставить его совершить ненужную покупку или что менеджер по продажам был недостаточно внимателен к нему, то в рознице «обиженный» покупатель пожалуется, как показывает статистика, примерно восьми-десяти знакомым. При этом именно знакомые покупателей представляют собой зону ближайшего развития для любого розничного магазина или сети.

     Таким образом, стандартам необходимо уделять  особое внимание на протяжении всего периода обучения, испытательного срока и дальнейшей деятельности продавца. Принятие стандартов продавцами и мотивация на их соблюдение — одна из основных задач обучения в рознице.

     Проанализируем основные категории продавцов с точки зрения мотивации к обучению. Практически всех обучаемых можно разделить на две группы.

     Группа А — продавцы с опытом работы, имеющие устоявшиеся представления об эффективных стратегиях розничной торговли, в следствие чего наблюдается сниженная мотивация к обучению.

     Группа В — продавцы без опыта работы, рассматривающие данную позицию как стартовую в своей карьере и планирующие при первой же возможности сменить сферу деятельности [смещенная мотивация].

     Основной принцип обучения людей с низкой или смещенной мотивацией — привязка к практике. Остановимся на нем более подробно. Чем ближе будет привязка методик и конкретных практических упражнений к специфике работы в магазине данного профиля, тем выше будет мотивация группы А. Тогда как любые абстрактные технологии продаж будут восприниматься данной группой скорее негативно. В работе с представителями группы В данный принцип поможет избежать «утечки мозгов». Если продавец со смещенной мотивацией сможет найти применение новым знаниям только в вашей области, то он не сможет, бесплатно обучившись продажам в вашей компании, сменить место работы на более статусное и высокооплачиваемое.

     Таким образом, активно привязывая методики и приемы продаж к специфике продукта, вы достигните максимально высоких результатов при работе с персоналом, обладающим сниженной или смещенной мотивацией.

     2.3. Оценка эффективности  обучения персонала

     В зависимости от ситуации на рынке  оценка эффективности обучения может выполнять разнообразные функции: от «отсева» неуспешных работников, до формирования индивидуального плана развития (ИПР) и создания кадрового резерва. Для кампании «Бахетле», успешно работающей на рынке, с конкурентоспособной заработной платой и конкурсным замещением вакансий процедура оценки позволяет отобрать лучшие кадры и провести «отсев» наименее успешных сотрудников. Для активно расширяющихся сетей, находящихся в состоянии острого кадрового дефицита, это возможность адекватной оценки персонала с целью его классификации по уровню подготовленности сотрудников для поддержания в каждой торговой точке оптимального баланса между более сильными и более слабыми сотрудниками. Если директорам магазинов требуются конкретные типы продавцов в зависимости от специфики деятельности (например, рационально-процессуальный тип — для работы на кассе, эмоци- онально-результаториентированный — для активных продаж в зале и т. п.), то оценка позволит максимально правильно распределить работников по существующим должностям. Таким образом, основные цели оценки следующие.