Анализ конкурентоспособности организации на примере ОАО «Газпром»

 
Структурные:

•  
  прогрессивность производственной структуры предприятия (гибкие производственные системы, автоматизированные модули и системы);  
  
• миссия предприятия в части содержания и реализации оригинальной идеи повышения конкурентоспособности товаров;  
  
• совершенство организационной структуры предприятия, позволяющее осуществлять вертикальную и горизонтальную интеграцию по производству конкурентного товара;  
  
• уровень организации, специализации и концентрации производства с точки зрения обеспечения на их основе конкурентоспособности товара;  
  
• уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции;  
  
• уровень регулирования производственных процессов в целях достижения конкурентных преимуществ предприятия;  
  
• совершенство информационной и нормативно–методической базы управления конкурентоспособным производством;
•  
  сила конкуренции на входе и выходе производственной системы.

Ресурсные:

• уровень эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;  
  
• сила конкуренции среди поставщиков и их конкурентоспособность;
• доступ к качественному дешевому сырью, топливу и другим материальным ресурсам.

Технические:

• удельный вес патентованных товаров, технологий, оборудования;  
  
• уровень качества изготовления товаров.  
  
• уровень конкурентной стратегии предприятия;  
  
• уровень конкурентоспособности менеджмента;  
  
• уровень конкурентоспособности менеджеров и маркетологов;  
  
• уровень организации поставок сырья, материалов и комплектующих изделий;  
  
• уровень функционирующей системы управления качеством продукции на предприятии;  
  
• уровень сертификации продукции и систем, их соответствие международным стандартам ИСО–9001–2001.

 
Экономические:

•  
  показатели рентабельности продукции, производства, капитала и продаж;
•  
  скорость оборачиваемости всех видов материальных ресурсов;
•  
  финансовая устойчивость функционирования предприятия;
•  
  доля экспорта наукоемких товаров.

 
Факторы могут воздействовать как  в сторону повышения конкурентоспособности  организации, так и в сторону уменьшения. 
 
Голубков Е.П. выделяет следующие основные факторы, требующие изучения: 
 
1. Имидж фирмы. 
 
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы. 
 
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов). 
 
4. Уровень диверсификации производственно–хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов. 
 
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса. 
 
6. Мощность научно–исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР). 
 
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска). 
 
8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны. 
 
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. 
 
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет. 
 
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей. 
 
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения. 
 
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей). 
 
14. Уровень рекламной деятельности. 
 
15. Уровень послепродажного обслуживания. 
 
16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п. 
 
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм–конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.  
 
Необходимо отметить, что при изучении конкурентов остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Для разных отраслей и видов деятельности эта проблема решается с разной степенью сложности.

 
Таким образом, факторами конкурентоспособности  предприятия являются преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера; в стимулировании спроса на продукцию  данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое  качество продукции; адаптивность и  гибкость предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующая государственная  политика в области защиты и регулирования  конкуренции или поддержки товаропроизводителей.

Изучение конкурентов  и условий конкуренции в отрасли  требуется фирме в первую очередь  для того, чтобы определить, в  чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать  выводы для выработки фирмой собственной  успешной конкурентной стратегии и  поддержания конкурентного преимущества. 
 
Конкурентоспособность предприятия определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим причинам стратегической сегментации рынка.

В зарубежной и  отечественной литературе представлено множество методик оценки конкурентоспособности  организации. Наиболее часто применяются SWOT – анализ, концепция «4Р», матричный  метод, метод «конкурентного листа», метод оценки конкурентоспособности  производителя по уровню конкурентоспособности  продукции/услуг, интегральный показатель конкурентоспособности.

 
Все эти методы позволяют оценить  конкурентоспособность организации  в качественных и количественных показателях. Конечно, получение количественной оценки конкурентоспособности является наиболее приемлемым вариантом, но, к сожалению, многие используемые методы не в состоянии ее дать. 
 
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Методология построения SWOT – анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT – анализа сводится к заполнению матрицы (табл. 1.3.1.).  
 
Матрица делится на четыре принципиально разных зоны:

•  
  «СИВ» – рыночные возможности в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия;
•  
  «СЛВ» – рыночные возможности в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия;
•  
  «СИУ» – рыночные угрозы в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия;
•  
  «СЛУ» – рыночные угрозы в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия.

 
Дальше выполняется анализ соединения сильных и слабых сторон предприятия  с угрозами и возможностями, которые  генерируются внешней средой. Оценка выполняется за шкалой от 1 до 10 баллов. Она характеризует степень влияния  сильных и слабых сторон деятельности предприятия на перспективы использования  существующих возможностей и противодействия угрозам. 
 
Для диагностики конкурентоспособности предприятия особое значение имеют сильные стороны, именно на них строится достижение конкурентных преимуществ. Однако повышению конкурентоспособности оказывает содействие также ликвидация слабых сторон. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ, так как они дают предприятию шанс использовать рыночные благоприятные обстановки, создают конкурентные преимущества на рынке. 
 
Таблица 1.3.1.  
 
Матрица SWOT – анализа

 
Методика оценки конкурентоспособности  бизнеса «4Р», в отличие от SWOT –  анализа, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом  Данный подход основан сравнительном  анализе конкурентов по таким  факторам, как продукт, цена, продвижение  на рынке и каналы сбыта с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конкурентов. Метод также реализован посредством оценочного листа, где всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка. 
 
Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами, и, как следствие, при их оценке будет сказываться их субъективное отношение к продукту или услуге. 
 
Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена «Бостонской консалтинговой группой» и применима для оценки конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей.  
 
Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей: темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, и относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются организации, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.  
 
Преимущества метода заключается в наличии достоверной информации об объемах реализации, таким образом, метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. К недостаткам метода можно отнести отсутствие анализа причин происходящего и недоступность вводных данных для некоторых отраслей. 
 
Метод «конкурентного листа» может быть реализован двумя способами:

1.  
   Экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей – позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании, и определяются их рейтинги (табл. 1.3.3.);
2.  
   Сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов – при применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. Такой способ конкурентного анализа позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям.

Таблица 1.3.3.

Метод «конкурентного листа»

 
Следующим способом оценки конкурентоспособности  организации является метод оценки конкурентоспособности производителя  по уровню конкурентоспособности продукции/услуг, который осуществляется путем построения мультиатрибутивной модели. При использовании  данного метода выявляются различные  критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому–либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико – экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами.  
 
Количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия и подлежащих применению при использовании данной методики, является неограниченным. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности, позволяющей оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны. Недостатком метода является тот факт, что метод позволяет получить весьма ограниченное представление о работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.