Управление процессами

Содержание

 

1.Методика формирования моделей бизнес-процессов верхнего уровня организации……………………………………………………………………3-5

 

2.Методики анализа бизнес-процессов. SWOT – анализ процесса; анализ проблем процесса: выделение проблемных областей…………………… ..  5-7

 

3. Практическое задание………………………………………………………8-12

 

4. Список использованной  литературы………………………………………13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Методика формирования моделей бизнес-процессов верхнего уровня организации.

 

Модель бизнес-процессов, согласно методологии SADT, создается на основе принципа декомпозиции: «…декомпозиция заключается в начальном разделении объекта на более мелкие части и последующем соединении их в более детальное описание объекта». На верхнем уровне модели рассматриваемая система представляется в виде одного процесса, например, «Деятельность по производству и продаже оборудования», далее он декомпозируется на совокупность бизнес-процессов верхнего уровня. Каждый из бизнес-процессов верхнего уровня декомпозируется на ряд подпроцессов. В качестве критерия выделения подпроцессов второго уровня можно использовать промежуточные состояния объекта управления. Например, процесс «Продвижение и продажи» может быть декомпозирован на подпроцессы:

1. Продвижение продуктов
2. Выяснение потребности клиента
3. Заключение договора с потребителем
4. Прием текущих заказов
5. Производственное планирование
6. Организация выполнения заказа клиента
7. Организация удовлетворения претензий клиентов
8. Анализ удовлетворенности клиентов

 

Количество уровней декомпозиции выбирается исходя из стоящих задач и необходимой степени подробности описания. На практике используют 3-5 уровней декомпозиции.

Business Studio позволяет создавать графические модели бизнес-процессов с помощью диаграмм, выполненных в той или иной нотации моделирования. Поддерживается четыре типа нотаций графического моделирования – IDEF0, Процесс и Процедура, EPC. Для создания модели бизнес-процессов можно использовать любую из этих нотаций или их комбинации. Рекомендуется в зависимости от уровня процесса в модели для его описания использовать следующие нотации:

Уровень модели	Используемая нотация	Комментарий
0	IDEF0 (контекстная диаграмма)	Модель, выполненная в нотации IDEF0, имеет контекстную диаграмму верхнего уровня А-0, на которой объект моделирования представлен единственным блоком с граничными стрелками. Стрелки на этой диаграмме отображают связи объекта моделирования с окружающей средой. Диаграмма A-0 устанавливает область моделирования и ее границу.
1	IDEF0	1 уровень содержит процессы  верхнего уровня модели.
2	IDEF0	2 уровень содержит декомпозицию  процессов верхнего уровня. Например, процесс второго уровня «Продвижение  продуктов» может быть декомпозирован  на подпроцессы 3 уровня: Группировка клиентов и анализ клиентской базы Разработка программы удержания клиентов Определение потребности по привлечению новых клиентов Разработка комплекса продвижения продуктов на целевые рынки Проведение мероприятий комплекса продвижения
3 и далее	Процесс, Процедура, EPC	На 3 уровне происходит смена нотации моделирования. 3 уровень при корректной декомпозиции будет представлять собой работы – наименьшие возможные процессы, создающие минимальный отделимый результат, за отдельные действия внутри работы будут отвечать конкретные должностные лица.

 

Если в модели используются метапроцессы, то уровни сдвигаются, начиная с 1.

Моделирование деятельности на низких уровнях модели тесно коррелирует с прикладными методиками и технологиями деятельности, т.е. в ряде случаев вопросы «что делать» и «как делать» сливаются воедино.

Диаграмма является основным рабочим элементом при создании модели. Диаграммы имеют собственные синтаксические правила, которые будут рассмотрены в следующих разделах.

2.Методики анализа бизнес-процессов. SWOT – анализ процесса; анализ проблем процесса: выделение проблемных областей.

SWOT-анализ процеесса предполагает выявление сильных и слабых сторон процесса, возможностей его улучшения и угроз ухудшения.

SWOT-анализ процесса можно  проводить 

следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

 

SWOT-анализ является инструментом для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения показателей, характеризующих его.

Анализ проблем процесса: выявление проблемных областей.

Выделение проблемных областей является простейшим средством качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа.

 

Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме процесса необходимо указать проблемные области и дать их

краткую характеристику.

 

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Полученная схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практическое задание

 

Наименование предприятия – Завод по производству электрокомлектующих.

Вид продукции – Фары в сборе для автомобиля.

 

Показатели эффективности процесса

№	Группа показателей	Показатель		Методика расчета
1.	Целевые показатели	1)Генерируемый доход от  продажи электрокомплектующих, руб.     2) Вложения, необходимые  для продажи электрокомплектующих, руб		1)Т= Выручка от реализации  электрокомплектующих - Переменные затраты 2) I= Основные фонды + Оборотные  фонды
2.	Ключевые показатели		1) Уровень удовлетворенности  спроса, %             2) Объем продаж, руб.         3) Сумма склада, руб.       4) Соответствие графика поставок з/ч для производства электрокомплектующих, %	1) Ууд= Кр/(Кр+Кнеуд), где Кр- кол-во реализованных фар за период, шт.; Кнеуд– кол-во неудовлетворенных запросов позиций фар за период, шт. 2) Суммарный объем проданных  фар за период, в руб.     3)Суммарный объем остатков  фар за период, в руб.   4) S = C · Q · N, где С= Количество поставок в срок/общее число поставок Q= Количество з/ч соответствующего  качества /общее число поставленных з/ч N= Количество соответствующих  поставок по количеству з/ч/общее  число поставок

Центры финансовой ответственности

Центр ответственности	Закрепленные бизнес-процессы (БП)	Основные функции и операции БП	Основные результаты выполнения функций операций БП
			Финансовые		Качественные и количественные
			Доходы	Расходы
1.Отдел маркетинга и продаж (ОМ)	Маркетинг	Исследование и анализ рынка	Доходы от продажи электрокомплектующих		Степень достоверности прогнозов
		Разработка ценовой политики			Изменение выручки от количества продаж
	Управление клиентскими отношениями	Привлечение покупателей	Общая величина доходов в разрезе услуг		Число (доля) новых покупателей
		Удержание покупателей			Текучесть покупателей
2. Отдел технической эксплуатации  (ОЭ)	Техническое обслуживание (ТО)	Плановые и внеплановые осмотры завода по производству	Величина платежей по коммунальным услугам.	Величина расходов на ТО помещений,  оборудования и т.д.	Заданные значения параметров эксплуатационных качеств объекта производства, соблюдение техники безопасности освещенность и т.д.
		Санитарное содержание для работников на производстве
	Техническое обслуживание инженерных систем и оборудования	Диагностика и ремонт инженерных систем и оборудования	—	Общая величина расходов в разрезе видов систем и оборудования	Выявленные отказы, неисправности
					Ремонтопригодность, отказоустойчивость, экономичность систем
	Ремонт по заявкам покупателей	Организация и проведение ремонта	Компенсация от покупателей электрокомплектующих	Общая величина расходов в разрезе видов ремонтных работ	Сроки получения и обработки заявок покупателей. Сроки выполнения заявок покупателей
4. Отдел персонала (ОП)	Управление знаниями	Проведение обучения работников новым технологиям	—	Расходы на обучение персонала	Качество внедренных новаций
		Повышение квалификации работников			Количество рационализаторских решений
					Значимость новаций для компании
5. Финансовый экономический  отдел (ФО)	Контроль финансовых расчетов и управление денежными средствами	Использование методов и инструментов финансовой логики	Доходы от использования финансовых инструментов	Расходы на ФО	Величина и структура дебиторской и кредиторской задолженности
		Разработка и внедрение инструментов финансовой оптимизации			Ликвидность и платежеспособность, финансовая устойчивость компании
6. Юридический отдел (ЮО)	Подготовка, проверка и заключение договоров	Подготовка и заключение договоров	—	Расходы на ЮО	Сроки подготовки, согласования, заключения и регистрации договоров на поставку и т.д.

 

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать , отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности — это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

 

 

 

 

Список литературы:

1. Мильнер Б.З. Теория организации 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2002. - 480 с.

2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М: ИНФРА. М, 2001. - 212 с. - (Серия «Высшее образование»)

3. Волчков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) // Организатор производства. 2001. № 1 (региональный выпуск).

4. Волчков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО 9001 от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2.

5. Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. -- СПб.: Питер, 2004. --395c.

6. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Петроспек, 2003. - 416 с.

7. Муталимов М.Г. Основы экономической теории: Учеб.-метод. Пособие - Мн: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002,- 464 с.

8. Корольков В.Ф. Процессы  управления организацией./ В.Ф. Корольков, В.В. Брагин. - Ярославль: Ред.-изд. центр  «Яртелекомсервис», 2001. -416 с.: ил. -- (Серия «Учебник для вузов»).

9. Смирнов Э.А. Основы теории  организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 248с.