Управление процессами создания новых знаний

Каждый из видов трансферта имеет  свои закономерности и правила осуществления, придерживаться которых надо обязательно, если компания хочет обеспечить эффективность этих процессов.

Проблема передачи знаний имеет  самое непосредственное отношение  к проблеме трансферта технологий. Как известно, сегодняшняя ситуация на рынках высокотехнологичной продукции характеризуется интенсивным ростом лицензионной торговли. При этом большая ее часть приходится на сделки между подразделениями внутри транснациональных компаний. Меньшая — на передачу результатов интеллектуальной деятельности между независимыми организациями, например, между научно-исследовательскими организациями, включая учебные заведения, и коммерческими фирмами.

Формально лицензионные соглашения подразумевают  передачу таких объектов интеллектуальной собственности, как изобретения, промышленные образцы, ноу-хау и др. Однако в большинстве случаев за формальными юридическими обязательствами передать нечто должна стоять передача реальных знаний, что, как уже отмечалось, весьма непростая задача, если, конечно, мы хотим приобрести не пустышку в красивой обертке, а реальную ценность, на которой впоследствии хотим заработать сами.

Обсуждая ту же проблему передачи знаний, авторы книги ставят вопрос шире. Они справедливо отмечают: прежде чем передавать знания внутри организации, надо знать, что же эта организация знает. Как показывает опыт, это — отнюдь не тривиальная проблема. Авторы указывают, что для передачи знаний существует, по крайней мере, четыре препятствия. Главнейшее из них — незнание того, что же действительно фирма знает. Три других — абсорбционная способность компании к приобретению знаний, недостаток эффективных отношений в организации и скорость передачи знаний — также вносят негативный вклад в снижение качества познавательной деятельности в компании. Для решения проблемы авторы предлагают концепцию «внутреннего бенчмаркинга», который представляет собой процесс выявления, обмена и использования знаний и практических навыков внутри собственной организации.

2.3 СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА ЗНАНИЙ ПОСРЕДСТВОМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПООЩРЕНИЙ.

Как уже отмечалось, «жизнь» знаний внутри организации — это ядро проблематики управления знаниями. Именно поэтому вопросы организационной  культуры, мотивации имеют для  новой дисциплины фундаментальное  значение.

В связи с этим без преувеличения можно сказать, что одной из самых важных книг прошлого десятилетия в области менеджмента стала. Автор книги выдвигает и обосновывает ключевую идею о том, что для достижения успеха в современных условиях любая компания должна стать «(самообучающейся (познающей) организацией» (Learning organization). Стать познающей организацией означает овладеть в совершенстве пятью дисциплинами в области знаний (five knowledge disciplines). Перечислим их:

• системное мышление (system thinking);
• личное мастерство каждого члена организации (personal mastery);
• умение работать с «ментальными моделями» — глубоко укоренившимися предположениями, обобщениями, которые влияют на то, как мы понимаем мир и действуем (mental models);
• построение в организации совместного видения (shared vision);
• способность познавать в команде (team learning).

Эти дисциплины представляют собой  целостную систему. Если хотя бы один из пяти элементов находится в  плохом состоянии, компания не сможет быть познающей организацией, а значит, не может рассчитывать на успех.

Новое знание создается индивидуумами. Однако это не означает, что они  действуют изолированно. Напротив, все современное знание создается  в некотором социальном контексте, в группах (командах), объединяющих людей совместными сферами интересов и ответственности. В рамках таких групп и происходит объединение индивидуальных устремлений, знаний, практических приемов работы. Их участники вырабатывают свой язык. «Границы» таких групп обычно закрыты, и преодолеть их новичку не так просто. С приходом нового члена в группе фактически запускается сложный процесс интеграции. Если этот процесс оканчивается неудачей, новичок выбывает из группы. Такого рода устойчивые группы автор назвал «практикующие сообщества» (communities of practice). Причем относительная за-крытость практикующего сообщества по отношению к «чужакам» способствует тому, чтобы процесс познания предметов, составляющих интерес данного сообщества, протекал наиболее эффективно.

Вместе с тем существует и  прямо противоположная тенденция. Любая сложная компания имеет не одно, а несколько практикующих сообществ, которые должны принимать одновременное участие в создании современной продукции. И именно здесь начинаются проблемы. Каждое практикующее сообщество должно быть одновременно и закрытым (чтобы знания внутри его приобретались наиболее эффективно), и открытым (чтобы данное сообщество внесло свой достойный вклад в решение стоящих перед компанией проблем). Таким образом, центральной проблемой менеджеров компании становится балансирование между открытостью и закрытостью практикующих сообществ. Такое балансирование ставит на повестку дня поиск оптимальных организационных решений. Одно из таких решений предлагает так называемый проектный подход, предполагающий максимальную самостоятельность команд, работающих над конкретным проектом внутри организации, включая даже финансовую самостоятельность, при одновременной максимальной открытости информационных потоков в духе концепции «клиент — сервер». Взаимодействие команд — ключевое условие успеха.

От «дизайна» организации зависит то, насколько эффективно будет протекать познавательная деятельность внутри организации со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Измерение ценности интеллектуальных активов или/и влияния управления знаниями на результаты бизнеса.

Проблема всевозможных измерений  всегда была одной из ключевых в  управленческой теории и практике. Это касается и дисциплины «управление  знаниями». Так называемое первое поколение  книг по управлению знаниями посвящено  именно этой проблеме.

Так, констатируется ставшая в последние годы еще более очевидной истина: финансовая отчетность не отражает всю рыночную стоимость компаний. Значительная часть ценности компании приходится на интеллектуальный капитал, существование которого признается фондовым рынком, но «не признается» бухгалтерской отчетностью. В связи с этим ряд фирм предпринимает попытки учесть и представить в публичной отчетности свою интеллектуальную составляющую. В частности, авторы рассматриваемой книги описывают так называемую модель Скандии — шведской страховой фирмы, которая стала одним из пионеров оценки своих интеллектуальных активов. Скандия разбивает свою рыночную стоимость (суммарную стоимость своих акций) на две составляющих — финансовый и интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал разбивается на «человеческий» и «структурный» капиталы.

Человеческий капитал представляет собой знания, навыки, инновационность и способность индивидуальных сотрудников компании решать возникающие задачи. Сюда также включаются ценности, культура и философия компании. Человеческий капитал — это не собственность компании

Структурный капитал представляет собой торговые марки, документированные  бизнес-процессы и все то, что  обеспечивает производительность персонала. Другими словами, структурный капитал  — это то, что останется в офисе после того, как все сотрудники уйдут домой. Структурный капитал состоит из «капитала потребителя» (customer capital) и «организационного капитала» (organizational capital). Капитал потребителя охватывает ценность, которой обладают установленные с потребителями отношения. Организационный капитал также делится на «инновационный» (innovation capital) и «процессный» (process capital) капиталы. Инновационный капитал включает все то, что создает основу для успеха в будущем, включая интеллектуальные активы (объекты интеллектуальной собственности). Процессный капитал включает формализованные внутри компании процедуры обмена опытом, использования информационных технологий, печатных материалов и т.п. Структурный капитал в отличие от человеческого составляет собственность компании.

Для измерения интеллектуального  капитала служит то, что используются нестоимостные показатели. В частности, Скандия использует и постоянно  замеряет примерно 30 показателей, характеризующих  состояние ее интеллектуального капитала. Большинство из них имеет неденежное измерение.

В другой работе предлагается концепция «нового баланса» (New Balance Sheet). Автор считает, что реальный баланс любой компании состоит из двух составляющих: видимой и невидимой. Фондовый рынок оценивает компанию по сумме двух частей. Видимая часть баланса — это то, что мы увидим, если посмотрим в финансовой отчетности фирмы. Однако рыночная капитализация здоровой фирмы будет существенно превышать данные финансовой отчетности. Разность будет составлять ценность невидимой части. У невидимой части баланса есть свой актив и пассив. Актив имеет структуру, очень похожую на ту, которую авторы предыдущей книги назвали интеллектуальным капиталом. Актив невидимой части уравновешивается пассивом, состоящим из двух частей: невидимых обязательств (например, обязательства пожизненного найма в японских компаниях) и невидимого капитала акционеров. Таким образом, собственность акционеров состоит из чистых активов видимой (финансовой) части и невидимого капитала. Автор этой книги считает, как и предыдущие авторы, что все попытки использовать стоимостные показатели для невидимой части баланса — от лукавого.

Говоря о проблеме измерений  в бизнесе, безусловно, следует упомянуть  так называемую сбалансированную систему  показателей — ССП (The Balanced Scorecard), которая была разработана в 90-е годы и продолжает развиваться поныне широко известными теперь американскими специалистами Р. Капланом и Д. Нортоном . Сами авторы позиционируют свой инструмент в качестве средства успешной реализации стратегии бизнеса, заблаговременно сформулированной вне их системы. В формулировании стратегии, считают авторы, всегда присутствует элемент искусства, интуиции, озарений и т.п. Однако как только стратегия сформулирована, все искусство на этом заканчивается, гармония уступает место алгебре. Начинается кропотливая ежедневная работа по претворению принятых стратегических решений в жизнь. Именно здесь сбалансированная система показателей дает превосходные результаты.

В рассматриваемом нами контексте управления знаниями ССП играет двоякую роль.

На начальном этапе, когда в  «карте стратегии» заблаговременно  сформулированная стратегия бизнеса  переводится на язык оперативных  мероприятий, появляется возможность  более тщательно проверить эту  стратегию на предмет ее непротиворечивости и согласованности различных составляющих частей. Если в результате этого процесса противоречия обнаруживаются, менеджеры получают возможность вернуться к повторному рассмотрению своих основополагающих идей.

Сбалансированная система показателей, охватывая практически все ключевые аспекты бизнеса компании, обеспечивает превосходную обратную связь. Получение и использование в анализе численных значений сбалансированных показателей предоставляет отличную возможность вновь и вновь перепроверять исходные предположения, на которых построен данный бизнес. Если у фирмы по какой-то причине возникают проблемы, показатели, безусловно, дадут об этом знать, причем сигнал может прийти откуда угодно. Например, показатели могут проинформировать, что у фирмы есть проблемы во взаимоотношениях с потребителями или что тот или иной процесс бизнеса дает сбой, или имеются проблемы в работе персонала. Стоит отметить, что ССП — превосходный инструмент коммуникации внутри компании, так как позволяет в сжатой форме представить суть реализуемой стратегии для менеджеров всех уровней управления. Это кардинально повышает согласованность (alignment) действий всех сотрудников. Дополнительный эффект дает использование ССП в процессах планирования и бюджетирования.

Практическое освоение этого инструмента  началось на Западе совсем недавно. Думается, настал момент широкого распространения  его и в нашей стране. Особенно актуальным применение этого инструмента  выглядит для компаний, работающих или планирующих работать на западном рынке. С нарастанием конкуренции на внутреннем рынке ССП будет все более актуальной и для компаний, целиком ориентированных на отечественный рынок. В контексте же предстоящего вступления России в ВТО применение этого инструмента становится чрезвычайно важным для всякой серьезной компании.

Подведем итог краткому обзору литературы по новой дисциплине «управление  знаниями".

Основная проблема управления знаниями — организационные аспекты «жизни»  знаний. Познавательная деятельность должна быть эффективной. Компания, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, должна познавать быстрее и качественнее своих конкурентов. Если это обеспечено, компания раньше других сможет увидеть постоянно возникающие в условиях высокой неопределенности новые благоприятные возможности. Если свое новое знание она быстро сможет подкрепить реальными действиями — успех гарантирован.

К управлению знаниями отношение неоднозначное. Есть скептики, которые считают, что  это — очередная попытка консультантов  еще раз заработать на давно известных вещах. Как показывает опыт, во многих случаях такой скепсис к новым веяниям вполне обоснован. Однако знакомство с литературой по управлению знаниями оставляет впечатление, что «в этом что-то есть». По крайне мере, две идеи кажутся заслуживающими самого серьезного внимания: знания и информация — не одно и то же; познавательная деятельность внутри организации может протекать более или менее эффективно в зависимости от конкретных организационных решений. Обе идеи имеют значительные практические последствия.