Роль инновации в повышение качества управление фирмы

предприятий, организующих производство на базе новшеств, образует технополис. Он объединяет полный инновационный цикл, включая подготовку кадров. Первый тех­нополис «Силиконовая долина» появился в США в 1950-х гг.

Для организации высокотехнологичной деятельности в круп­ных исследовательских организациях и университетах созда­ются технологические центры.

Организационной формой инновационной деятельности со­общества вновь создаваемых территориально близких предпри­ятий в сфере «наука — производство» является учредительс­кий центр («промышленный двор»). Он включает общие зда­ния, в которых расположены фирмы, управляемые головной ком­панией, облегчающие консультирование.

С конца 1980-х гг. одной из основных особенностей научно-технической деятельности стало быстрое увеличение числа меж­фирменных соглашений (научно-технических альянсов) о НИ-ОКР, нацеленных на решение долгосрочных коммерческих за­дач в связи с глобальным распространением новых технологий. Причинами их появления стали усложнение и удорожание на­учных исследований и разработок, сокращение продолжитель­ности жизненного цикла товаров. Это обеспечивает разделение расходов и уменьшение рисков.

Научно-технический альянс представляет собой устойчи­вое объединение фирм различных размеров с университетами и государственными лабораториями на основе соглашения о со­вместном финансировании НИОКР, разработке или усовершен­ствовании выпускаемой продукции. Каждый из участников вносит свой вклад в виде имеющихся у него материальных или интеллектуальных ресурсов, а после получения результатов со­гласно договору получает право на свою долю интеллектуальной собственности.

Внедренческие фирмы реализуют проекты, находящиеся на пороге промышленного освоения, и могут обеспечить им быс­трую окупаемость. Для этого они проводят его доработку, про­мышленные испытания и освоение.

Выделяют несколько видов таких фирм.[3]

1. Эксплеренты (пионерные фирмы) занимаются продвиже­нием новшеств на рынок. С целью уменьшения риска создают­ся типовые схемы финансирования на срок, за который необхо­димо добиться успеха. Когда новинка создана, они заключают контракт с крупной фирмой для ее разработки.

2. Патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетво­ряют потребности, сформированные под воздействием моды, рек­ламы и др. Они действуют на этапе роста выпуска продукции с целью расширения рынка. Такие фирмы уже прибыльны.

3. Виоленты обладают крупным капиталом, высоким уров­нем технологии и обеспечивают крупносерийный и массовый выпуск продукции.

4. Коммунтанты действуют на этапе снижения объемов вы­пуска продукции.

Глава .2. Организация инновационного менеджмента

2.1. Организационные структуры инновационных организаций

   Процесс  менеджмента  инноваций  в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от ор­ганизационных структур способности к быстрому упорядоче­нию и гибкой адаптации.

    Новые методы быстрой и эффективной реализации иннова­ционных задач, новое содержание производственной деятельно­сти, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетрадиционный подход к организационному проектированию.

    Имеющиеся разработки в рассматриваемой об­ласти позволяют сформулировать подход к новым организаци­онным структурам инновационных организаций.

   Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инноваций: неподвижность, их зацикливание на предусмотренных обязанностях персонала, неспособ­ность реагировать на требования неформального менеджмента.

   Инновационная   организация   представляет  собой  достаточно ложные технико-экономическую и социальную системы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему тему возможно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» («группа — группа»), индивид — организация».

   Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характеризуют систему и позволяют определить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

   В инновационной организации взаимодействие на уровне «ор­ганизация — внешняя среда» осуществляется с помощью органи­ческого подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» («группа — группа») реализуется различными ти­пами департаментизации в традиционных организационных струк­турах менеджмента — дивизиональных и матричных, а также в це­левых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид — ор­ганизация» взаимодействие носит индивидуалистический характер.

   Органический подход к проектированию организации характе­ризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффектив­ность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органиче­ский подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходец силу отсутст­вия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разра­ботанная система формального контроля.

  Дивизиональная организационная структура менеджмента на­ходит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы ме­неджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения.           Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при про­ведении интенсивной инновационной политики.

    Характерной чертой дивизиональной структуры является соз­дание собственных функциональных органов менеджмента в рам­ках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функцио­нальными подразделениями  вышестоящей единицы  (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

   Дивизиональная организационная структура менеджмента вы­растает из департаментизации, которая нацелена на определен­ный конечный результат: продукт, потребитель, рынок, прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществ­ляет планирование и распределение основных ресурсов, а под­разделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные прибыли.

   К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:

  ♦    рост управленческого аппарата и, как следствие, увели­чение накладных расходов;

  ♦    появление   конфликтов  между  подразделениями   из-за распределения финансовых и материально-технических ресур­сов;

  ♦    сложности с карьерой вне подразделения.

   Указанные недостатки дивизиональных организационных струк­тур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмен­та: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллекти­вы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, нефор­мальных и косвенных связей.

   В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:

  ♦    централизованный (программно-линейный) тип;

  ♦    координационный тип.

   Программно-целевые организационные структуры централи­зованного типа характеризуются полным подчинением всех уча­стников программы единому органу линейного руководства. Дан­ный орган имеет большие полномочия в области принятия реше­ний и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.

  Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем орга­низованности предполагаемых видов деятельности и четким однозначным распределением ответственности за эффективность программы и его своевременную реализацию.[4]

   Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных круп­ах программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдельной организации, например программы развития космических исследований, создания новых поколений ЭВМ и т.п. этих случаях формируются самостоятельные функциональные обслуживающие подразделения для каждой программы.

    Программно-целевые организационные структуры координа­ционного типа обычно возникают в рамках линейно-функ­циональных структур. Для них характерно создание и рацио­нальное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов менеджмента.

  Основная задача органов координационного типа заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения включенных в различные инновационные программы.

    Гибкость программно-целевых структур координационного: типа зависит от способности менеджеров создавать и использо­вать информационные связи (коммуникации) между координа­тором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении инновационных программ.

   Главным условием успешного функционирования про­граммно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров.

    Искусство руководить заключается, прежде всего, в умении создать координационную систему менеджмента, подобрать требуемый персонал и использовать подходящие методы работы.

    При возникновении большого количества координационным связей эффективным оказывается использование матричных ор­ганизационных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.

   Основой матричной организационной структуры является сой единение положительных сторон линейно-функциональных и про­граммно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

  Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер про­граммы не является представителем определенного подразде­ления или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответственный за инновационную программу.

   Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации програм­мы. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.

  Важной составной частью матричной структуры менеджмен­та является использование полуавтономных групп или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются опреде­ленной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к орга­низации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структу­ру более динамичной.

   Эти группы или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высокой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры ме­неджмента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специаль­ных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инноваци­онных процессов.

   При организации групповой работы учитывается следующее.

1.  Сфера деятельности в организации, на которую будут рас­пространяться права и ответственность группы.

2. Формирование группы под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

   Матричные структуры менеджмента создаются, когда вы­бранная стратегия нацелена на получение высококачественного результата по большой программе в области создания продук­ции нового поколения и высоких технологий.

   Матричная департаментизация всегда является комбинацией. Двух организационных альтернатив: функциональной и программ­ной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами органи­зационных структур менеджмента в матричной организации.

   В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации — функ­циональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группе. Программная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресурсами.