Разработка кредитной политики ГК «Н-Транс» для дооборудования транспортного цеха

Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Дерево целей «Н-Транс» показано на рисунке 1.

Дерево целей, как один из методов достижения поставленной цели, пользуется популярностью в различных сферах деятельности человека. Он может стать помощником при составлении прогнозов перспективы развития науки и техники, при разработке стратегических планов фирм и крупных корпораций. Актуальность этого метода обусловлена его способностью объединить очевидные задачи каждого этапа с целью в перспективе. При этом выполнение каждой текущей задачи непосредственно приближает к вершине дерева (конкретной поставленной цели).

 

 

Рис. 1 – Дерево целей на 2014-2015гг.

 

Идея построения дерева целей может быть очень полезна при планировании бизнеса. В этом случае оно поможет четко определить задачи, требующие немедленного решения и те, решение которых можно отложить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Конкурентные преимущества предприятия.

 

Основные силы, действующие в среде функционирования фирмы (рис.2), можно разбить на две группы:

- не поддающиеся воздействию фирмы (макросреда);

- силы, на которые фирма оказывает или может оказывать воздействие (микросреда). 
 
 

Рис. 2 - Среда функционирования фирмы.

 

Считается, что на внешние условия (макросреду) — политический, экономический и другой климат фирма не может оказать воздействие. Однако в зарубежной практике существует и такое мнение, что если фирма хочет оказать воздействие, например, на политический или правовой климат, она должна принимать активное участие в избирательных кампаниях всех властных структур, чтобы депутаты, избранию которых фирма содействовала, в дальнейшем понимали, отстаивали, лоббировали интересы фирмы. Такие подходы распространяются сейчас и в России.

Главный интерес в микросреде у фирмы проявляется к потребителям (клиентуре). Но фирма вынуждена учитывать и принимать во внимание и все другие элементы микросреды: поставщиков, конкурентов, посредников, контактные аудитории. Если фирма может оказывать на них воздействие, то условия взаимодействия фирмы с ними являются внутренними, а если не оказывает или не может оказывать воздействие, то промежуточными, приближающимися к внешним условиям.

Среди других элементов микросреды очень важную роль играют конкуренты, оказывающие существенное влияние на деятельность фирмы и на получаемые результаты. Изучению конкуренции во всех ее проявлениях, конкурентоспособности ПРУ и фирмы в целом должно уделяться самое серьезное внимание, чтобы с помощью эффективного противодействия конкурентам перемещать эту силу из внешней или промежуточной во внутреннюю среду. Необходимо тщательно изучать, анализировать и понимать конкурентную среду, в которой действует фирма.

Конкурентные преимущества «Н-Транс» можно рассматривать через призму уникальных осязаемых и неосязаемых активов, важных для данного бизнеса, которыми владеет предприятие и которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы или материальные активы (физические и финансовые) отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и др.).

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы представляют качественные характеристики предприятия. Это:

- не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, престиж, имидж предприятия;

- неосязаемые человеческие ресурсы — квалификация, опыт, компетенция персонала, известность управленческой команды, 
ее связи с административными органами.

 

 

 

 

 

1.6. Разработка схемы конкурентное преимущество – ресурсы и технологии – ключевая компетенция

 

 

Компетенция характеризует повторяемую, тщательно спланированную возможность коллективного взаимодействия, которое основывается на таком комбинировании имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов для осуществления бизнес-процессов, соответствующих рыночным требованиям, что обеспечивает ему устойчивую конкурентную позицию на рынке.

Критерии ключевой компетенции:

1. Значимость для потребителей (потребители готовы платить за  компетенцию, так как она создает  большую часть воспринимаемой  потребителем ценности, т. е. потребители  готовы платить за высокий  уровень качества товара).

2. Уникальность (компетенцию  очень трудно скопировать).

3. Возможность совершенствования (при появлении нового требования  потребителей к качеству товара  компетенция может быть использована  после определенного вида изменения).

4. Сотрудничество (компания  может являться результатом уникального  взаимодействия ряда партнеров - организаций и потребителей, обеспечивая  тем самым приверженность к  товару, т. е. уровень качества, удовлетворяющий  своих потребителей).

5. Компетенции базируются  на знаниях, а не являются результатом  уникального стечения обстоятельств.

Ключевыми компетенциями могут стать:

- уникальные технологии;

- ноу-хау;

- маркетинговые навыки (знание  потребностей рынка и умение  регулярно получать это знание);

- способность реализовать  на практике предложения, необходимые  рынку;

- способность постоянно  наращивать и развивать свою  ключевую компетенцию.

Не трудно заметить, что ключевые компетенции соответствуют конкурентным преимуществам высокого порядка, а следовательно, обеспечивают наивысший стандарт качества продукта.

Основные схемы для ГК «Н-Транс» следующие:

1. Системное мышление, видение развития  процессов.

Системный и структурированный подход к решению проблем; способность систематизировать, стандартизировать задачи и подходы, способность видеть направления развития бизнеса, точный прогноз тенденций рынка.

Способность видеть всю систему отношений как внутри компании, так и по всей группе предприятий. Умение мыслить целостно, “глобальными связями”.

2. Ориентация на результат, на достижения

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения. Соотношение ориентации на успех и на избежание неудач. Умение эффективно справляться с ситуациями падения производительности труда.

Реализация данной компетенции на предприятии: для «развития» данной компетенции, считаю необходимым, разработать новую систему мотивации для персонала предприятия, а так же персонал должен проникнуться общей идеей, целью предприятия.

3. Аналитические способности

Логичность, методичность, тщательность в решении проблем, рациональность, упорядоченность, предсказуемость, учет деталей. Умение формально правильно связывать, последовательно мыслить и действовать. Точный и систематический анализ факторов, влияющих на будущее компании.

Реализация данной компетенции на предприятии: данная компетенция, в первую очередь, направлена на топ - менеджеров, определяющих стратегию и план развития компании. Фактически, всё производство зависит от агропромышленных комплексов, входящих в структуру предприятия. Менеджерам, для оптимального планирования использования ресурсов, всегда необходимо учитывать такие факторы как урожайность, которая зависит от погодных условий; от цен на ГСМ и от затрат на амортизацию транспорта и оборудования

4. Креативность

Инновационность: способность принимать новое, предлагать новое, проявлять инициативу, управлять творчеством. Умение без внутреннего сопротивления воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения. Умение помочь сотрудникам оптимистично распрощаться с прошлым и использовать новые возможности.

Реализация данной компетенции на предприятии: безусловно на любом крупном предприятии и среди рабочего персонала, и среди менеджмента есть талантливые и креативные люди, которые, хорошо зная производство, могут придумать новые идеи и предложения по усовершенствованию продукции. Но, к сожалению, большинство руководителей скептически относятся к идеям выдвинутым «снизу». Поэтому необходимо, назначить ответственного за данную сферу, к примеру таковым может быть опытный работник предприятия, который может оценить или наоборот указать на ошибки идеи.

5. Гибкость

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность адаптироваться во внешней (профильной) среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать, учитывая их. Гибкость и адаптивность как в плане мышления, так и в плане поведения.

Реализация данной компетенции на предприятии: постоянно доводить информацию о возможных изменениях на предприятии, об опыте других предприятий данной отрасли. Технологов, и не только их, нужно постоянно отправлять на повышение квалификации, на изучение новых технологий, а они, в свою очередь, обязаны делиться своими знаниями с персоналом предприятия.

6. Способность к обучению, к самообучению

Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу, критический подход. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт. Ориентация на систематическое развитие.

Реализация данной компетенции на предприятии: мотивировать персонал на повышение квалификации, С помощью надбавок за разряд, категорию и т.д.

7. Организаторские способности

Способность управлять людьми, умение организовать себя и коллектив для решения задач: расставлять приоритеты, концентрироваться на важном, планировать, контролировать; эффективно собирать и направлять в нужное русло ресурсы, необходимые для реализации планов. Умение использовать “теорию участия” в процессе руководства, оказывать содействие сотрудникам, эффективно адаптировать свой стиль лидерства к мотивации и компетентности членов коллектива. Использование основных способов мотивации в зависимости от степени их применимости.

8. Умение управлять временем

Умение проводить ситуационный анализ, определять и формулировать цели, проводить годовое, месячное, недельное планирование, планирование дня, знание принципов временного менеджмента, метода “Альпы”, умение расставлять приоритеты, проводить АВС-анализ, владение инструментами планирования - диаграммой Ганта, потоковыми диаграммами. Выполнение распорядка компании, дневных рабочих планов, умение сравнивать замысел с результатом, осуществлять контроль достижения поставленных целей, подводить итоги дня, умение рационально вести беседы, говорить по телефону, вести корреспонденцию, документацию.

Реализация данной компетенции на предприятии: компетенция предназначена только для менеджмента. Для её реализации необходимо заранее составлять план работы на определённый срок, не менее 2 двух недель.

9. Навыки презентаций, переговоров

Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Умение справляться с трудными вопросами и парировать возражения, нейтрализовать “проблемных” участников. Владение техническими аспектами презентации (аудио-, видео- и компьютерным оборудованием, презентационными программами).

Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Способность этично вести дискуссию. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

10. Клиентоориентированность

Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт, не прибегая к административным воздействиям. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов и партнеров. Умение вести себя корректно с разными типами “трудных” клиентов и партнеров.

Способность активно участвовать в “sales”-процессе. Знание основных этапов продаж. Умение выявлять потребности, эффективно используя технику задавания вопросов. Умение презентовать услуги с акцентом на преимуществах и выгодах. Способность парировать возражения и применять разнообразные техники завершения сделки. Умение консультировать и строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и предвидеть “сигналы опасности” (ухода недовольного клиента). Умение оценить отношение клиентов к предполагаемой сделке.

Реализация данной компетенции на предприятии: по сути дела, клиентами предприятия, в основном, являются все жители, поскольку продукцию покупают все, поэтому каждый рабочий, каждый менеджер должен вслушиваться в критику и похвалу своего товара, своей услуги от всех: от друзей, от покупателей в магазине, от родственников, в конце концов слушать самих себя, и делать продукцию так, чтоб в первую очередь, сам менеджер и работник захотел её покупать снова и снова.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ «Н-ТРАНС» ДЛЯ ДООБОРУДОВАНИЯ ТРАНСПОРТНОГО ЦЕХА

 

2.1. Идея проекта

 

      В планах  перспективного развития предприятие на 2014-2015гг. предусматриваются работы по совершенствованию технологических процессов транспортного цеха одного из дочерних предприятий, в т.ч повышение безопасности и внедрение более эффективного оборудования и технологий.