Организация системы профессионального отбора и оценки кадров в условии инновации

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и  анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта  работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется  трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о  претенденте с предыдущего места  работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв  с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3. Cобеседование.

Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров, для  других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную  отборочную беседу, после чего успешно  прошедшие собеседование кандидаты  могут проходить следующую ступень  отбора, По результатам собеседования  отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям. Существует несколько подходов к организации  собеседования.[8] Это может быть собеседование:

1. по заранее подготовленной схеме;
2. слабо формализованное;
3. выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах  кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен  информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

• подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
• типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
• сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит  список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы  имеют перечень готовых вариантов  ответа, и сотруднику, проводящему  беседу, приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных  графах. Такая беседа имеет очень  ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.[6]

Для проведения бесед типа «b» заранее готовятся только основные вопросы, но сотрудник, проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «c» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников  при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается  соответствие деловых, личностных и  профессиональных качеств работника  требованиям предполагаемой должности, рабочего места.[5]

Профессиональная пригодность  — это соответствие работника  по профессиональным качествам требованиям  конкретного рабочего места, должностным  обязанностям. Обоснованному профессиональному  отбору должны предшествовать:

• профессиографические исследования;
• определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);
• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
• организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

5. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного  или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.[10]

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик  качеств испытуемого, полученных путем  опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного  руководителя, коллег, подчиненных  и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов  опроса.

Психологическое тестирование — метод психологической диагностики, использующий стандартизированные  вопросы и задачи (тесты), имеющие  определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру  тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения  — метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.[9]

6. Медицинский контроль.

Для многих производств требуется  специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты  на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей.

7. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
8. Принятие решения о найме на работу.

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются  и сопоставляются результаты профессионального  отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени  отбора. Исходя из проведенного анализа,  выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее  место), принимается окончательное  решение о его найме и оформляются  все необходимые документы (контракт, приказ и др.). [7]

 

3. Ассесмент-центр как новая форма оценки и отбора кандидатов

 

Ассессмент-центр — это  технология оценки и отбора персонала, широко используемая в мире. Понятие  оценки персонала более широкое  и включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность  по многим параметрам:

• эффективность деятельности;
• особенности поведения;
• выполнение должностных обязанностей;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• личностные особенности.

Ассессмент-центр используется для:

1. Отбора персонала.
2. Обучения и развития персонала.
3. Продвижения сотрудников.
4. Управления карьерой и наставничества.
5. Получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации.

Ассессмент позволяет  сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу. Компоненты ассессмент-центров:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации. [4]
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Основные принципы ассессмент-центра:

1. Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.
2. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.
3. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.
4. Оценивается потенциал кадров.

Что ассессмент-центр даёт испытуемым:

• Равные возможности для демонстрации своих способностей.
• Лучшее понимание своих должностных обязанностей.
• Объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств.
• Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств.

 

Глава 2. Анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»

 

1. Общая характеристика

 

ЗАО международный автомобильный холдинг "Атлант-М" является крупнейшим объединением компаний в СНГ (России, Украине и Республике Беларусь), специализирующемся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей, а так же на поставках запасных частей.   Компании Холдинга «Атлант-М» - импортеры и официальные дилеры ведущих мировых производителей автомобилей. В портфель брендов «Атлант-М» входят Volkswagen, Skoda, Mazda, Opel, Hummer, Ford, Chevrolet, Cadillac, Land Rover, KIA, Renault и другие.

   За 20 лет работы на автомобильном рынке холдингом «Атлант-М» накоплен уникальный опыт построения сбытовых сетей и эффективного управления предприятиями.

В Холдинге "Атлант-М" реализована  матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета  и управления в коммерческих отделениях. Головная организация выступает  как инвестор и не осуществляет прямого  оперативного управления.

Отделения Холдинга на сегодняшний  день имеют максимальную самостоятельность, на согласованных с Холдингом  условиях, определяют свою стратегию  и независимо ее реализуют.

Отделения несут полную ответственность  за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой  доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет  собственный капитал, основные функции, продукт и/или рынок.

 

 

 

 

2.2 Структура управления  в Холдинге "Атлант-М"

В Холдинге "Атлант-М" реализована  матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета  и управления в коммерческих отделениях. Головная организация выступает  как инвестор и не осуществляет прямого  оперативного управления.

Головная организация  Холдинга управляет пятью составляющими  успешного продвижения всей организации, совокупность которых определяет политику существования Холдинга.

• Финансовая политика
• Учетная политика
• Кадровая политика
• Информационная политика
• Политика безопасности