Контрольная работа по "Инновационному менеджменту"

Бригадное новаторство  и временные творческие коллективы -- необходимый элемент организации инновационного процесса. Разработчики, которым удастся добиться успеха в условиях завтрашнего дня, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового и неопределенность возможностей на глобальном уровне в сочетании с растущей сложностью техники и технологии приводят к бригадному методу работы: на успех в этих условиях может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство -- подпольное, контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. С этой целью руководство компании "ЗМ", например, разрешает 5 тыс. ученых до 15% своего рабочего времени использовать для работы над неутвержденными (незапланированными) проектами. Этот подход активно используют многие американские фирмы, в том числе "Дженерал электрик".

Рисковые подразделения  компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие  автономно управляемые специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для  их создания выделяются имеющими собственный  бюджет корпоративными подразделениями, так называемого рискового финансирования.

Инновационная активность малых предприятий -- это способ их существования, в то время как инновационная активность крупных предприятий есть всего лишь фаза развития, стадия их жизненного никла. Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией "инкубаторных программ" "фирм-инкубаторов".

Новые фирмы в  рамках старых компаний -- прогрессивный элемент образования молодых компаний: корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала, или самим привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм. Обычный способ организации молодых компаний таков: материнская компания берет на себя все финансовые вопросы и становится владельцем по меньшей мере 80% новой фирмы (остальное -- в руках сотрудников-основателей). Некоторые фирмы, организовавшие внутри своей структуры новую компанию, делают ее своей 100%-ной собственностью, а сотрудники -- основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.

В инновационной  деятельности задействованы предприниматели  и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов  и ролей новаторов, руководителей  и исполнителей.

"Деловые ангелы" -- физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний.

Архитипы руководителей в инновационном процессе в основном содержит четыре главных вида:

1. "Лидер"  играет свою специфическую роль  в процессе разработки и реализации  проектных инновационных решений.  Особенно ценятся стремление  к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность  распознать потенциал каждого  человека и заинтересовать его  в полном использовании этого  потенциала.

2. "Администратор". В условиях, когда для успешного  функционирования фирмы и инновационного  проекта на стадии реализации  требуются жесткий контроль и  экстраполяционное планирование (т. е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

3. "Плановик" стремится к оптимизации будущей  деятельности фирмы, концентрируя  основные ресурсы в традиционных  областях деятельности фирмы  и направляя организацию на  достижение поставленных целей.

4. "Предприниматель"  отличается от "плановика" тем,  что стремится изменить динамику  развития организации, а не  экстраполировать ее прошлую  деятельность, ищет новые направления  деятельности и возможности расширения  номенклатуры продукции фирмы.

Выделяются также  следующие группы сотрудников -- участников инновационной деятельности организации:

- "Вольный сотрудник" -- статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой "ИБМ" (США) программа "Вольный сотрудник". Насчитывается их примерно 45, этих "мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев". Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

- "Золотые воротнички" -- это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний.

- "Научно-технические  привратники", или "информационные  звезды" - ключевые специалисты,  отличаются от своих коллег  ориентацией на внешние информационные  источники. Они читают гораздо  больше других, в частности, более  "трудную" литературу. Они поддерживают  широкие долговременные контакты  со специалистами в других  организациях, являются посредниками  между коллегами в своей организации  и внешним миром.

- "Альтернативный  персонал" - внештатные временные  сотрудники, используемые в периоды  повышенной нагрузки или при  нехватке персонала.

 

6. Венчурные фирмы - рискофирмы.

Рискофирма представляет собой предприятие, создаваемое для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Организация рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной иде­ей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для организации производства, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фон­дами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководи­теля малого предприятия, убежденного в перспективности пред­лагаемой идеи. Руководитель (руководство) этого предприятия должен быть компетентен не только в научно-технической сфере, но и в области производства и реализации продукции. Здесь на первый план выступает руководитель будущей рискофирмы, со­здаваемой в данном случае на базе существующего малого предпри­ятия. Он обеспечивает частичное финансирование проекта из средств возглавляемого им предприятия и в то же время непосред­ственно руководит рядом направлений деятельности проекта в течение 3—7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма пере­дает (через продажу акций) ведение дел более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень разви­тия требует расширения масштаба производства.

По оценке экономистов, в 15% случаев рискокапитал полно­стью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства, в некоторых случаях — в 30 раз, а иногда и в 200 раз. В западной экономике венчурный капитал всегда ассоциируется с возможностью получения прибыли на вло­женные средства, в несколько раз превосходящей доходность тра­диционных малорисковых инвестиционных проектов. Как отме­чалось в журнале Business Week, венчурные капиталисты стремятся к приумножению своих средств в любой компании, по меньшей мере в 10 раз в течение четырех лет.

 

7. Структура внутренней среды организации. Характеристика блоков внутренней среды.

 

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга  анализируемых элементов.

Различные ученые, занимающиеся проблемами стратегического менеджмента, предлагают множество подходов к выделению  основных элементов внутренней среды  предприятия, но все они сходятся на том, что в их можно сгруппировать  в следующие блоки:

· Организационный блок;

· Ресурсный блок;

· Функциональный блок;

· Технологический блок (научно-технический  потенциал);

· Блок управления.

1. Организационный блок. Он включает  организационную структуру, организационную  культуру, внутренние и внешние  коммуникации.

Организационная структура - это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

Структура характеризует взаимозависимость  частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений  и ступеней управления.

Культура предприятия (как уже  говорили) - это система коллективно  разделяемых ценностей, убеждений, традиций, методов выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей.

Внутренние и внешние коммуникации - это совокупность связей между  внутренними отделами или с внешними источниками.

Но любая структура организации  зависит от ресурсного обеспечения.

2. Ресурсный блок включает комплекс  материально-технических, трудовых, информационных и финансовых  ресурсов предприятия.

 

Трудовые  ресурсы или персонал организации - это совокупность специалистов и  рабочих, необходимых для реализации целей организации.

внутренняя среда организационная структура

Материально-технические  ресурсы - это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая  позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные  ресурсы выполняют в современной  экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

Финансовые ресурсы - это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые  для обеспечения производственного  и управленческого процессов.

3. Функциональный  блок включает в себя блок  производственных функций и деловых  процессов на предприятии. Его  функция - преобразование ресурсов  и управления в продукты и  услуги в процессе трудовой  деятельности сотрудников организации  на всех стадиях жизненного  цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.

4. Технологический  блок включает научно-технический  потенциал организации. Технология - это сочетание квалификационных  навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления  основной деятельности предприятия.

5. Блок управления  включает общее руководство организации,  систему управления и стиль  руководства. Рассмотренные блоки  тесно взаимосвязаны между собой  и никогда не дадут эффекта  изолированно друг от друга.  Уровень развития одного из  блоков оказывает значительное  влияние на оставшиеся.

Анализ внутренней среды предполагает анализ сильных  и слабых сторон организации, который  осуществляется через оценку рассмотренных  ранее элементов внутренней среды  по 5-балльной шкале.

Информация о  внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что  помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

· производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

· персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

· организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

· маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

· финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Внутренняя среда  организации - это та часть общей  среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и  рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.