Прямые иностранные инвестиции

Международные филиалы, в  свою очередь, будучи предприятиями  со значительной долей автономии, могут  формировать локальные стратегии, которые бы несколько расходились  с общей стратегией Данон. С одной  стороны, это позволяет компании максимально адаптировать свои стратегии  к локальным рынкам с учетом особенностей местной конъюнктуры и, как результат, максимально удовлетворить своих  потребителей. Однако с другой стороны, подобная ситуация приводит к риску  потери контроля над филиалами и  недостаточной синергии и может  провоцировать конфликты между  локальными стратегиями и глобальным имиджем компании.

Американский экономист  Альфред Чендлер¹ определил термин «стратегия» как «постановку долгосрочных целей и задач и выбор путей их достижения», а организационную структуру как «то, как построена организация, чтобы применить выбранную стратегию, со всеми иерархиями и взаимоотношениями, которые это предполагает». Для Чендлера это

означало, что из стратегии  вытекает структура. Даже если адаптированная организационная структура не гарантирует  успех стратегии, неверно сформированная структура может негативно сказаться  на развитии стратегии. В связи с  этим, для Данон, как и для любой  крупной компании международного уровня, необходимо уделять особое внимание построению своей организационной структуры.   

3.2. Стратегии интернационализации  Группы Данон

В начале 1990-х годов, когда  компания Данон стояла на пороге глобальной экспансии, корпорации не хватало одного весомого элемента для успешного  выхода на мировой рынок – звучного и запоминающегося названия. Так, в июне 1994 года было принято решение  отказаться от наименования «BSN», под  которым компания до того времени  вела свою деятельность во Франции  и Западной Европе, и заменить его  на «Danone Group». Одним из основных преимуществ последнего было то, что этот бренд был уже широко известен на пяти континентах. Амбиции в сфере глобализации деятельности компании, предполагающие постоянное укрепление позиций в Европе, также привели к полному пересмотру методов управления, которые, тем не менее, продолжали соответствовать двойной направленности компании: на успех в бизнесе и на улучшение благосостояния людей.

Сегодня бренд, созданный  более 90 лет назад в Барселоне  Исааком Карассо, присутствует в более 60 странах мира. Потребление йогуртов Данон в мире составляет порядка 9 миллионов² в день, что обеспечивает корпорации ежегодный объем продаж около 17 миллиардов евро³⁸. В Европе бренд компании Данон является вторым по узнаваемости после «Coca-Cola». Другим преимуществом названия «Danone» является имидж, тесно связанный со здоровьем, правильным питанием, свежими и натуральными продуктами, качеством и инновациями, надежностью и доверием. Это название полностью соответствовало миссии компании, которая ставит в центр своей деятельности здоровое питание.

При выходе на международную  арену руководители компании не желали фокусироваться только на одном виде деятельности, поскольку это означало бы отказ от значительной части накопленного опыта и ноу-хау и потерю потенциала для синергии. Диверсификация за пределы отрасли пищевой промышленности также не рассматривалась. Это было связано с тем, что при нацеленности на мировые рынки компания не хотела «рассеивать» свою деятельность. Глобальные амбиции Данон не подразумевали и не подразумевают так называемую «манию величия» и стремление занять передовые позиции в мире по всем направлениям бизнеса. Разумеется, в определенной степени наличие сильных конкурентов, опережающих Данон по некоторым направлениям бизнеса, оказывает положительное влияние на рост группы. Опираясь на опыт других мировых гигантов, Группа Данон получает новые возможности и узнает о новых путях международной экспансии.

Важно отметить, что Группа Данон всегда стремилась избежать мнения о себе, как о «двухскоростной» компании, которая с одной стороны, ведет бизнес в Европе в качестве второстепенного, «запасного» с  отрицательной динамикой потенциала и с другой стороны, имеет сильные  позиции и многообещающие перспективы  на развивающихся рынках. Напротив, Данон характеризует свои стратегии  в Европе и в мире как комплементарные. Успех одной из них зависит  от успеха другой. Компания нацелена на то, чтобы стать лидером в каждой стране и на каждом рынке, поскольку  на зрелых рынках, где темпы роста  спроса очень медленны, а сектор розничных продаж высококонцентрирован, только лидеры рынка могут иметь достаточно высокие показатели прибыли для дальнейшего развития. Для достижения лидирующих позиций Данон опирается в первую очередь на повышение производительности, совершенствование позиций путем поглощения других предприятий и усиленное развитие в сфере инноваций.

Безусловно, решение о  выходе на глобальный рынок повлекло за собой определенные изменения  в корпоративной политике. Амбиции  в сфере интернационализации  и новые модели в области дистрибуции  выявили необходимость совершенствования  управленческого подхода в двух основных направлениях. Во-первых, компания должна максимально использовать потенциал экономии от масштаба с целью снижения издержек. Для этого Данон объединяет ресурсы, необходимые для производства продукции одного направления бизнеса, с помощью структур, которые в некоторых случаях расширяются до полноценных слияний. Кроме того, продукция, ранее продававшаяся под разными брендами, объединяется под одним брендом, который таким образом, охватывает более широкую базу в плане выручки от продаж. Второй пункт, который стоит осветить в этой связи, касается межкорпоративной синергии. Это подразумевает более эффективное объединение ноу-хау в сфере маркетинга, продаж, научно-исследовательских разработок и технологии.

Одной из важнейших задач, стоящих перед любой мультинациональной компанией, является совершенствование связей и коммуникаций между различными бизнес-единицами, входящими в ее состав. В этой связи Группа Данон продолжает активную работу, направленную на улучшение отношений между различными направлениями бизнеса и между деятельностью в Европе и в других регионах мира. Можно сказать, что межкорпоративные отношения лишь частично являются вопросом структуры, поскольку, прежде всего, это вопрос общей стратегии компании и ее корпоративной культуры. Данон стремится создать такие условия внутри компании, чтобы люди в компании могли работать вместе независимо от того, к какой бизнес-единице они относятся. Тем не менее, это не говорит об уходе от принципа децентрализации: операционный менеджмент по-прежнему является обязанностью отдельных бизнес-единиц. Стоит отметить, что целью компании является не централизация, а в первую очередь, достижение коллективной эффективности.

 Стратегия интернационализации  и корпоративная культура, описанные  выше, позволили Данон успешно  расположиться на мировой арене.  Сегодня компания представлена  и имеет сильные позиции в  61 стране мира и, соответственно, в шести регионах³:

1. Северная Америка (бренд номер 1 на рынке кисломолочной продукции);
2. Латинская Америка (бренд номер 1 на рынке кисломолочной продукции, бренд номер 2 на рынке бутилированной воды и медицинского питания);
3. Западная Европа (бренд номер 1 на рынке кисломолочной продукции, детского и медицинского питания, бренд номер 2 на рынке бутилированной воды);
4. Центральная Европа (бренд номер 1 на рынке кисломолочной продукции, детского и медицинского питания);
5. Африка и Ближний Восток (бренд номер 1 на рынке кисломолочной продукции, бренд номер 2 на рынке детского питания);
6. Азиатско-Тихоокеанский регион (бренд номер 1 на рынке бутилированной воды и детского питания).

В 2011 году продажи в Европе (включая Россию, другие страны СНГ  и Турцию) составляли 56% всех продаж группы, на Азиатско-Тихоокеанский  регион пришлось 15% продаж, а в Северной Америке, Латинской Америке, Африке и Ближнем Востоке было реализовано  соответственно 29% продаж⁴.

3.2.2. Стратегии  и формы интернационализации  Группы Данон в России

Компания Данон начала свою деятельность на российском рынке  в 1992 с открытия фирменного магазина «Данон» в Москве. Изначально продукция  импортировалась с других рынков для дальнейшей продажи в России, однако уже в 1995 году Данон запускает  производство в Тольятти. Затем в 2000 году Данон открывает второй в  России завод в Чеховском районе Московской области.

В 2010 году, следуя своей стратегии  экспансии на развивающиеся рынки  и уже добившись внушительных показателей роста на российском рынке, Данон подписывает с Юнимилк договор о слиянии их деятельности в сфере производства кисломолочной продукции в России и других ближайших государствах (Украина, Казахстан и Белоруссия). Образовавшееся совместное предприятие на 57,5% принадлежит Данон и на 41,5% – акционерам Юнимилк.

Товарооборот Данон-Юнимилк составил порядка 2 млрд. евро в 2012 году, численность персонала предприятия превышает 18 тысяч человек, и предприятие позиционирует себя как полноправный лидер в сфере молочных продуктов в зоне СНГ, в частности в России компания занимает 21% рынка⁵.

С помощью краткого анализа  российского рынка на момент слияния  Данон и Юнимилк мы сможем выявить аргументы в пользу резонности стратегического решения об образовании данного совместного предприятия. Однако для начала следует кратко представить компанию Юнимилк и определить ее привлекательность для Данон.

Компания Юнимилк, основанная в 2002 году, представлена на сегодняшний день в Россиии, Белоруссии, Казахстане и на Украине. По данным РБК⁶ Юнимилк занимает второе место в рейтинге частных российских предприятий сектора молочных продуктов и детского питания после Вимм-Билль-Данн. Компании принадлежит 28 заводов, расположенных на различных рынках, и она выпускает 7 марок, соответствующих разным рыночным сегментам, среди которых «Простоквашино» является брендом номер 1 в сфере молочных продуктов. Товарооборот Юнимилк в 2009 году вырос на 7% и составлял 1 млрд. евро⁷.                 

Среди основных факторов, способствующих успешной синергии в области продаж и издержек между Данон и Юнимилк, можно отметить следующее:

1. Основная доля продаж Данон приходится на средний+ и пермиум сегменты, в то время как Юнимилк занимает весьма сильные позиции в более массовых сегментах: эконом- и средний класс.
2. С географической точки зрения если Данон в большей степени присутствует в европейской части Российской Федерации, то деятельность компании Юнимилк в основном сосредоточена на востоке страны.        
3. Наконец, компании дополняют друг друга в вопросе сетей сбыта продукции. Продукция Данон представлена в крупных розничных сетях, в то время как Юнимилк предлагает свою продукцию в первую очередь в мелких супермаркетах близкой доступности.

Перейдем к краткому анализу  конъюнктуры российского рынка  на момент проведения сделки слияния. Рынок широкого потребления в  России находился на стадии резкого  подъема благодаря повышению  доходов домохозяйств и догоняющему  характеру российского потребления, которое все еще оставалось ниже среднего уровня по Европе. Расходы  на продовольствие росли примерно на 70% в период с 2002 до 2007 года и составляли более трети бюджета среднестатистической российской семьи. К тому же, при  росте рождаемости в стране наблюдалось  активное развитие сферы детского питания, что, безусловно, являлось значительным плюсом для Данон. После небольшого спада в кризисный 2008 год в  российском секторе розничной торговли уже в период с 2009 по 2010 год наблюдался рост. Если в начале 2009 года рост объемов  розничной торговли составлял -2,8%, то уже на начало 2010 он равнялся 4,2%⁸. Таким образом, российский рынок предлагал Данон определенные возможности для развития, в частности в сфере детского питания – одном из ключевых секторов для Данон.

На сегодняшний день по результатам 2012 года совместная выручка  Данон и Юнимилк составила порядка 79 млрд. рублей, что соответствует росту в 5% по сравнению с показателями предыдущего года. Бренды «Простоквашино», «Тема» и «БиоБаланс» выросли более чем на 10% каждый за 2012 год, явившись тем самым основными двигателями роста оборота Данон-Юнимилк. Общий объем инвестиций СП Данон-Юнимилк в российскую экономику составил в 2012 году более 130 млн. долларов США⁹.

В своей речи на Собрании акционеров 28 апреля 2011 года президент  Данон Груп Франк Рибу отметил: «Россия стала для нас рынком номер 1. Интеграция с Юнимилк теперь является одним из наших приоритетов в ближайшем будущем»¹⁰. Действительно, с точки зрения основных показателей деятельности компании Россия наряду с Францией стала основным рынком Группы Данон.

В отличие от большинства  корпораций мирового уровня, которые  в своих стратегиях рисуют границу  между промышленно развитыми  странами и развивающимся миром, компания Данон скорее придерживается политики уравнения этих двух блоков. Как в экономически развитых странах  Евросоюза, так и в России, Данон  активно работает для удержания  лидирующих позиций в отрасли  пищевой промышленности. При выходе на зарубежные рынки Данон преимущественно  использует такие формы интернационализации, как совместные предприятия, слияния  и поглощения. При этом, проведенный анализ стратегий компании в ЕС и в России позволяет сделать вывод о том, что наиболее частой стратегией Данон Груп является создание совместных предприятий. 

Заключение

Список источников

1. Акулич И.Л. Международный маркетинг – М.:Выш. шк., 2006
2. Андреева И. Н. Внешнеэкономическая деятельность : учебное пособие / И. Н. Андреева ; Новосиб. гос. техн. ун-т. - Новосибирск, 2009. – 102 с.
3. Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд Стратегический маркетинг – М: Strategica, 2009
4. Безруков И.С., Веролайнен С.И., Добровольский И.Н. Международный маркетинг. Учебное пособие. - Владивосток: Изд - во Дальневост. Ун - та, 2008.
5. Боков В. В. Внешнеэкономическая деятельность предприятия : Учебник по спец.: "финансы и кредит", "бухучет и аудит", "мировая экономика", "налоги и налогообложение" / [Боков В. В., Буренина А. В., Воронова Т. А. и др. ]; Общ. ред.: Р. И. Хасбулатов и др. - М., 2008. - 543 с.
6. Бровкова Е.Г., Продиус И.П. Внешнеэкономическая деятельность: - М., : МТ - Пресс, 2009.
7. Внешнеэкономическая деятельность предприятия : учебник / [Л. Е. Стровский и др.]; под ред. Л. Е. Стровского. - М., 2007. – 846 с.
8. Вологдин А. А. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности : учебное пособие / А. А. Вологдин. - М., 2009. – 424 с.
9. Гофман Н. Ф. Основы внешнеэкономической деятельности : Учебное пособие для вузов / Н. Ф. Гофман, Г. А. Маховикова. - СПб., 2007. - 201 с.
10. Грачев Ю. Н. Внешнеэкономическая деятельность. Организация и техника внешнеторговых операций: учебно-практическое пособие / Ю. Н. Грачев. - М., 2006. - 544 с.
11. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж. Основы маркетинга. 4-е европейское изд. – СПб: Издательский дом "Вильямс", 2008
12. Левшин Ф.М. Международный маркетинг. - М.: Международные отношения, 1988
13. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. - М.: Финансы и статистика, 2008.
14. Попов С. Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы : Учебное пособие / С. Попов. - М., 2008. - 367 с.
15. Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело - Учебник / Под ред. Долгова С.И., Кретова И.И. М.: БЕК, 1997
16. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Юристъ, 2007.
17. Чан В. Л. Стратегии выхода компаний на новые внешние рынки// Молодой ученый. — 2011. — №7. Т.1. — С. 121-124.
18. Andersson, E., Arvidsson, E., & Lindström, C. (2006). Coca-Cola or Pepsi; that is the Question - A study about different factors affecting consumer preferences (Master's thesis). Retrieved April 8, 2012
19. Ansoff, I. H. (1965), Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York, NY: McGraw-Hill.
20. Bourcieu, Stéphan. L'international, trop loin pour les PME françaises? Le Monde 13 Feb. 2012 [France]
21. C.K.Prahalad and Gary Hamel, The core competence of the corporation – Harvard Business Review, 1990
22. Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. D.C., WA: BeardBooks.
23. Dunning, John H. (2000), The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of MNE activity. International Business Review
24. Five forces reshaping the global economy: McKinsey Global Survey results // McKinsey Quarterly, 05.2010
25. French Food Group To Change Name, Expand In Spain, Russia. (1994, July 10). The Associated Press.
26. Hoffmeister, N. (2010, June), Le nouvel Ubifrance expliqué aux PME. Classe Export. Retrieved March 12, 2012
27. Internationalization, Journal of International Entrepreneurship 1, 339-362
28. Kanso, A. and Nelson, R.A. (2002), Advertising Localization Overshadows Standardization. Journal of Advertising Research, Vol. 42, no. 1, pp. 79-89
29. Kotabe M., Helsen K. (2000), Global Marketing Management, John Wiley&Sons Inc. New York
30. Levitt, T. (1984), The globalization of markets. The McKinsey Quarterly. Retrieved December 13, 2011
31. Porter M.E. (1980), Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Copyright by the Free Press, a division of Simon&Schuster Inc.
32. Ruigrok, W., & van Tulder, R. (1995). The Logic of International Restructuring: The Management of Dependencies in Rival Industrial Complexes. London: Routledge
33. Vernon, Raymond. International investment and international trade in the product cycle. The Quarterly Journal of Economics 80.2 (1966): 190-207
34. Vrontis, D. (2005), The Creation of the AdaptStand Process in International Marketing. Journal of Innovative Marketing, Vol. 1, no. 2, pp. 7-21
35. Young S., Bell J., McNaughton R., Crick D. (2003), Towards an Integrative Model of Small Firm
36. Коммерсантъ http://www.kommersant.ru
37. РБК http://top.rbc.ru/economics
38. CCI de France http://www.cci.fr
39. DANONE : Assemblée générale mixte du 28 avril 2011 Danone. (2011, April 29). Les Echos Bourse.
40. Danone Annual Report 2011 http://danone11.danone.com/en/
41. http://academy.eurochambres.eu/upload/4f2fee3e6bf1d.pdf
42. http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/
43. http://rating.rbc.ru/articles/2008/10/17/32170726_tbl.shtml?2008/10/17/32170632
44. http://www.centreeurope.org/etudiants/cours/documents/inh-marches-europe-centrale-orientale.pdf
45. http://www.finmarket.ru/z/nws/news.asp?rid=7&fid=6270&id=2807871&ref=AnketaOrg
46. http://www.fundinguniverse.com/company-histories/groupe-danone-history/
47. http://www.total.com/fr/groupe/nos-activites/aval/marketing-petrole-900042.html
48. INSEE http://www.insee.fr/fr/
49. MEDEF International http://www.medefinternational.fr/
50. Présentation d’UBIFRANCE http://www.ambafrance-ro.org/uploads/ubifrance.pdf
51. The Global Competitiveness report 2011-2012 http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf