Японская модель менеджмента

Неизбежным  следствием такой авторитарной и  одновременно аморфной корпорации, скрепленной  больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес  к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым.

Главным качеством  китайского менеджера является виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другой гранью является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчиненных. Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдает все ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на черный день.

Со своей  стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность  даже не столько компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие.

Профсоюзы слабы  и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и, тем  более забастовка, практически исключены.

Естественно, авторитарный стиль руководства китайской  компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчиненных  и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного  бизнеса по-китайски является неспособность компании к расширению. Потребность хозяина сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности и нежелание эту деятельность диверсифицировать вкупе с традиционной осторожностью китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая компания, во главе которой встает член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.

Как всякий тип  организации, китайские семейные предприятия  имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К  достоинствам таких компаний можно  отнести сравнительно высокий уровень сплоченности ее служащих, эффективное сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки⁸, способность быстро откликаться на изменения обстановки, отсутствие необходимости в жестком контроле персонала и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно назвать отсутствие инициатив и инноваций в среде низших служащих и четкой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для сотрудничества.

3.2. Тенденция  развития китайского менеджмента.

До недавних пор американские компании переводили свои производственные мощности в Китай  и нанимали китайцев для выполнения низкооплачиваемой работы.

Теперь ситуация начинает меняться. Китайская экономика быстро растет. Китайские компании совершили или планируют совершить целый ряд крупных международных сделок. Американцы обеспокоены: не исключено,   что вскоре многим из них придется работать под руководством китайских менеджеров.

При всем отторжении китайским истеблишментом американского  образа жизни американский менеджмент завоевывает Китай. Китайская легкая промышленность, и особенно швейное  производство, переживает стадию активного  развития. По некоторым данным, Китай – самый большой производитель одежды. 80% известных европейских марок шьют в Китае. Но существуют квоты на вывоз готовой продукции из Китая. «Из России практически нет экспорта одежды, несмотря на огромное количество недозагруженных швейных фабрик и простаивающие швейные линии, – говорит Юй Цзянь Цзюнь, полномочный представитель корпорации JIAGSU SANTY⁹. – Идет активное изучение возможностей российского рынка. Качество устраивает китайских партнеров. Но на российских фабриках давно не было полной загрузки, и они уже привыкли работать медленно. Многих пугают объемы, которые требуются китайским заказчикам. Например, мы рассматриваем возможности организации производства по пошиву брюк с объемом 1–1,2 млн пар в год». Сравнивая условия труда в России и Китае, Юй Цзянь Цзюнь отметил, что рабочий в Китае получает примерно столько же, сколько в России, но в России очень большой налог, и «работодатель вынужден много платить». Производительность китайского рабочего на примерно равноценном оборудовании в 2 раза выше, чем в России.

«Китайцам не свойственно  навязывать свои правила игры», –  отмечает Александр Ларин, ведущий  научный сотрудник Института  Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти  в новую среду, предпочитая гармоничное  выстраивание отношений с окружающими. Ради этого китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. «Это особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну», – говорит Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение  

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы 
ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в 
полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной 
сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем  европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь  отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. 

В своей книге  «Искусство японского управления»  А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего 
экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так 
же, как это делают и американские руководители, когда специально 
задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей 
является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как 
правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма 
существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет 
«обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что 
конкретное он сделал в жизни, к его опыту. 

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на 
экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - 
целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности.

Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные  принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты  не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный  пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть 
принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к 
печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних 
раздорах.

Авторитет и  власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. 
Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. 
Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа 
осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми.

Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам 
работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и 
развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что 
«это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести 
дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет  послевоенного развития японский менеджмент и 
японская модель экономики и управления позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского  менеджмента наверняка поможет  российским 
хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию 
производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже 
созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других 
странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 
1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, 
состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, 
занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился 
ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ  от узкой 
специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким 
развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в 
процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только 
преуспеть, но и хотя бы существовать.

Использованная  литература 
 
    1. Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1992.

    2. Каору И. , Японские методы управления  качеством.  - М:  Экономика,

       1988.

    3. «Как работают японские предприятия» // под. Редакцией И.Каору. -  М:

       Экономика, 1989.

    4. Картавый М.А., Нехашкин А.Н., Методологические  принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999.

    5. Кравченко А.И. История менеджмента:  Учебное  пособие  для   студентов вузов. – М.: Академический  Проект, 2002.

    6. Курицын А.И. Управление в  Японии: организация и методы. - М., Наука,

       1981.

    7. Матрусова Т.Н.,  Япония: материальное стимулирование в фирмах. -  М:

       Наука , 1992.

    8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента Пер.  с англ.  – М.: «Дело», 1992.

    9. Монден Я.  ,  «Тойота»  - метод  эффективного  управления.  -  М.:

       Экономика , 1989.

   10. Татарникова А.А.  Управление  кадрами  в  корпорациях   США,  Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992.

   11. Управление организацией под  ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА – М, 2000

   12.  Управление  персоналом  и   трудовыми  отношениями   в   Японии   //

       Управление персоналом. 2001. -№7.

   13. Управление персоналом под  ред. Т.Ю. Базарова.  М.:  Банки   и  биржи,

       ЮНИТИ, 1998

   14. Шамхалов Ф.И. Американский  менеджмент:  Теория  и  практика.  –  М.: Наука, 1993.

   15. «Эти невероятные японцы» // Паркинсон С. Н. , Растомджи М.К., 

Сапре С. А. - М.: ФОЗБ, 1992.

¹ Пожизненный найм — одна из форм гарантированной занятости, применяемая в крупных компаниях и государственных. учреждениях Японии, а также в некоторых корпорациях США. Впервые термин «пожизненный найм» применил американский ученый Абегулен в книге «Японские заводы». Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Человек, получив образование, поступает на работу в японскую компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время в рамках одной компании сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании.

²  Коллективизм - главенство некоего коллектива или группы, напр., общества, государствва, нации или класса, над человеческой личностью.

³ Джордж Элтон Мэйо (George Elton Mayo, 1880—1949) — американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе и Хоторнским. Основал движение «за развитие человеческих отношений» и является одним из основоположников школы человеческих отношений.