Вклад Ганта в теорию и практику управления

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

(РГГУ)

 

 

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

 

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

                                  Былинкина Галина Алексеевна

 

Вклад Г.Л.Гантта в теорию и практику управления

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «История управленческой мысли»

бакалавра 1 курса очной формы обучения

 

 

 

 

                                                                         Научный руководитель:

                                                                        

                                                                         Д.э.н., проф. кафедры управления

 

                                                                         ______________ Н.В.Овчинникова

 

 

 

Москва, 2013

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение  3

 

 

1. Проблемная и бонусная система……………………………………….    6

 

 

1.2.Структура производства…………………………………………………  8

 

 

1.3.Графические помощники менеджмента    9

 

 

2.1. Научная деятельность………………………………………………13

 

 

2.2.Сетевые графики …………………16

 

 

Заключение    25

 

 

Список использованных источников и литературы    28

 

 

Приложения……………………………………………………………..29

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Редко пространство и время дают полную оценку человека и его труда. Это справедливо в отношении Фредерика  У. Тейлора  и также приемлемо к тем, кто работал с ним и следовал ему в пропаганде идей научного менеджмента.  Это касается шести последователях, которые окружали Тейлора  и возглавляли движения научного менеджмента с его зарождения: Карл Г. Барт, Генри Л. Гантт, Френк Б. И Лиллиан М. Гилбрет , Гарингтон  Эмерсон  и Морис Л. Кук. Эти люди были в авангарде распространения основ эффективности.

Генри Лоуренс Гантт (1861- 1919) родился в преуспевающей фермерской семье. Когда гражданская семья разорила семью, Гантт с раннего возраста познал все тяготы тяжелого труда, скудного существования и самодисциплины, чтобы пробиться в жизни. Окончив с отличием университет Джона Ханкинса в 1880, Гантт преподавал естествознание и механику в школе Масдонау (Милз, Мэриленд) 3 года. Масдонау была основана в 1872 как «фермерская школа для бедных мальчиком с хорошим характером». Впоследствии  Гантт вернулся в колледж при технологическом институте Стевенса, получил степень инженера-механика в 1884, стал конструктором в инженерной фирме и с 1866 вернулся к преподаванию в Масдонау. Он пришёл в компанию «Мидвейл Стил» ассистентом в техническом отделе. Здесь 26-летний Гантт познакомился и начал работать с человеком, оказавшим  огромное влияние на его будущую карьеру, Ф.Тейлором.

Тейлор и Гантт были необычной командой: Они разделяли общие интересы в науке как средство улучшения методов менеджмента и взаимное восхищение работой друг друга.

Гантт уловил суть учения Тейлора и, хотя они сталкивались лишь временами, стал одним  из лучших его учеников. Он тесно работал с Тейлором в «Мидвейле», последовал за ним в «Симондз ролинг Мэшин» в качестве суперинтенданта ,а затем в «Вифлеем стил». В 1901 Гантт стал консалтинговым производственным инженером, и хотя проповедал темы научного менеджмента всю свою жизнь, позднее  расширил свою область до национальной экономики. За свою жизнь он опубликовал свыше 150 работ,

включая 3 главных труда, выступал с многочисленными докладами перед ASME (стал вице-президентом в 1914), получил патент на дюжину изобретений , читал лекции в университетах, включая Стивена, Коламбиа, Гарвард и Йель; стал одним из самых успешным консультантов по менеджменту.   Дисциплина и тренировка для тяжёлой упорной работы, которую Гантт получил в этой школе, осталась с ним на всю жизнь. Гантт имел успех в школе МакДонагха и получил право учиться в университете Джона Хопкинса. Он продолжал жить в школе, а в университет ездил каждый день на пригородных послах. Закончив университет в 1880 г., он провёл 3 года в Школе Мак- Донагха, преподавая естественные науки и физику. Затем он возобновил свою учёбу, на этот раз в Технологическом Институте Стивенса. Гантт поступил туда в 1983 году, специализировался в физике и электричестве, и закончил со специальностью инженер-механик в 1884 году. Закончив Стивенс, Гантт вернулся в Балтимор и провёл 2 года в качестве чертёжника в фирме «Пул и Хант», занимавшейся чёрными металлами. 
  Гантт, в отличие от Тейлора, интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Философию менеджмента Гантта можно охарактеризовать его собственными словами: «Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Гантт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и распределения поощрений и премий. 
  Его перу принадлежат книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919). Работы Гантта характеризует сознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Он писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие». Гантт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за ее своевременное и точное исполнение. Уже в 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий.

С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда на них возросла более чем вдвое. 
  В статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Гантт отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения знаний и квалификации существенно упрощается. Если рабочих систематически обучать навыкам промышленного труда, то становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации между рабочими и приказчиками. 
  В книге «Организация труда» Гантт развивал мысли и относительно социальной ответственности бизнеса. Ход его рассуждений вкратце таков: общество нуждается в услугах и товарах вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продажи, поскольку от товарной массы зависит само его существование; бизнесмены утверждают, что для них более важна прибыль, а не отдача обществу; однако в глазах общества, помимо тех услуг и товаров, которые они ему предоставляют, предприниматели не имеют никакого иного основания для существования. Поэтому «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, в противном случае общество в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интересами». 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемная и бонусная система

Идеи Гантта по механике, инструментам и методам явились прямым следствием совместной работы с Фредериком Тейлером- мысли Тейлора о признании общности интересов труда и менеджмента, научного подбора кадров , стимулирования производства, подробные инструкции и т.д. отражены в работах Гантта. Гантт считал, что работник «человеческая единица в живой организации», был самым важным элементом в менеджменте. Он был убежден, что, если менеджмент должен отражать социальные ценности и служить социальным целям, то эксплуатация рабочих неприемлема. Его словами «единственно здоровые  производственные условия, это при которых наниматель имеет самых подходящих людей для этой работы, а работник чувствует, что его труд продается по самой высокой рыночной цене».

По пути повышения зарплаты и уменьшения стоимости Гантт разработал проблемно-бонусную систему, которая была проще, чем дифференцированная шкала Тейлора. Его взгляд на союзы был параллелен Тейлоровскому, но более убедителен и философичен в утверждении:

Если количество богатства в мире фиксировано, то борьба за владение им непременно вызовет антагонизм; но если количество богатства не фиксировано, а постоянно увеличивается – тот факт, что один человек становится богатым необязательно означает , что другой станет беднее, а может означать, как раз обратное , особенно, если первый-производитель этого богатства . По мере того, как одна сторона- не имеет значения какая – пытается получить все, что может от нового богатства, не взирая на права другой, возникнет конфликт.

«Больше, больше, больше» организованного труда отсюда становилось антагонистической силой  до тех пор, пока не объединились в производстве для взаимной выгоды, и для труда, и для менеджмента, и наоборот. Гантт не был удовлетворен дифференцированной шкалой оплаты, так любимой Тейлором и искал рабочего сотрудничества. «Проблемная и бонусная система» Гантта гарантировала ежедневный заработок и премию в 50 центов, если рабочий выполнил все задание. Впоследствии Гантт открыл, что подобная организация давала маленький стимул для дополнительных усилий помимо требуемого стандарта. Чтобы устранить этот эффект, он модифицировал бонусную систему оплаты рабочих, если задача выполнялась за меньшее время, чем по стандарту: рабочий мог получить 4-х часовую оплату за 3-х часовую работу, если она выполнена менее, чем за 3 часа.

Далее Гантт адаптировал идею своего коллеги  Е. П. Эрла давать наставникам бонус (премию) за каждого воспитанника, который достиг стандарта работы плюс дополнительный бонус, на основании бонусов, заработанных рабочими при наставниках. Таким образом, 9 из 10 рабочих в отделе, достигших стандарта производства, их наставник получил 10 % за рабочего или 0.90 доллара. Если все 10 отвечали стандарту, то наставник получал 1.50 доллара. Гантт рассматривал этот дополнительный бонус как способ стимулировать наставников обучать и помогать ученикам улучшать производство. Он знал важность образования с тех пор, как преподавал и ощущал, что сделанная работа предприятий  наставников с инструктора в лидеры рабочих мест. Гантт был убежден, что принуждение не может быть базисом лидерства. Увеличение производительности может быть достигнуто только посредствам знаний. Как и Тейлор, он сталкивался с сопротивлением наставников, заинтересованных в защите своего авторитета со стороны своих воспитанников. Для Гантта все компоненты внутри предприятия должны сотрудничать, чтобы достичь эффективного производства. Далее он полагал, что стимулирование должно распределиться согласно вкладу каждого участника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура производства.

Как консалтинговый производственный инженер, Гантт консультировал 50 клиентов до своей смерти в 1919 году. Тейлор периодически рекомендовал Гантта на работу инженера-менеджера.

В компаниях «Эмерикан Локомотив», «конвейер Робинса», «Брайтон Милз» и другие, Гантт внедрял методы Тейлора.

«Сейлз Блигериз», текстильная фабрика в Линкольне, Роуд Айленд, была одним из первых клиентов Гантта. Несмотря на то, что он запатентовал 3 разных станка, помогающих снизить потери и неэффективность, Гантт встречал сопротивление и со стороны управления и со стороны трудящихся. Так рабочие фальцовочного цеха вышли на забастовку. Рабочие отфальцовывали 155 кусков ткани каждый день за недельную оплату в 10 долларов. Они возражали против методов Гантта, требуя увеличения зарплаты на 10% , и вышли на забастовку, когда им было отказано.

Забастовка распространилась, а Гантту пришлось нанимать и обучать новых рабочих. Этот опыт заставил Гантта переосмыслить наилучший способ подготовки рабочих; с тех пор он считал, что интенсивная подготовка работников и есть ответственность менеджмента.

В подготовке кадров Гантт считал, что наставники должны не просто повышать квалификацию и знания рабочих; он добавил ингредиент «структура производства». Это были производительность и сотрудничество, которые облегчали бы усвоение всех других знаний. Гантт считал, что в результате делая свою работу быстро с наилучшим использованием своих способностей, рабочие будут испытывать гордость за качество и количество своей работы. В качестве примера он создал группу женщин, сформированную в «бонус-производителей», вход в которую был открыт только тем, кто постоянно зарабатывал ежедневный бонус. По мнению Гантта это был идеальный трудовой менеджмент. Однако Гантт считал, что подобные отношения могут сложиться только после того, как менеджмент создаст правильную атмосферу сотрудничества и доверия на рабочих местах. Результатом будет выигрышная ситуация.

Более высокие зарплаты для сотрудников и более низкая стоимость благодаря более высокой производительности.

Графические помощники менеджмента

В отличие от Барта и Тейлора Гантт не был приверженцем скрупулёзных экспериментов. Постепенно он подходит к графическим методам записи и обработки оперативной информации. Один из его графиков включал горизонтальные планки, чтобы иллюстрировать продвижение рабочих к выполнению стандарта (нормы). Ежедневно велись записи, отвечают ли работники стандарту и получают бонус, сделанные серым, а если нет – красным. Линию на графике давали полную картину выполнение плана и менеджмента и работникам, как и невыполнение («провалы»). Гантт расширил графические таблицы, добавив графы, показывающие ежедневный выпуск, производственную стоимость, выпуск на станок и работника по сравнению с плановыми показателями потери из-за оборудования. Его главный успех пришёл, однако, когда он работал консультантом за 1 доллар в год в департаменте Армии во время  первой Мировой войны (1914-1918) .

Перевод промышленности Соединённых Штатов не проходила быстро и гладко. Соединённые Штаты имели производственные объёмы, но сотрудничество частных предприятий с правительственными агентствами было бесчисленным. Заводы были разбросаны по всей стране. Погрузка задерживалась, склады были переполнены или не организованы, а военные слабо использовали свои ресурсы. До войны Гантт имел кое-какие контакты с  работой правительства. В 1911 с Чарлзом Деем и Чарлингтоном Эмерсоном его отправили изучать менеджмент судоверфей. Его работа сошла на нет после слушаний Внутренней Колисней в конце 1911, когда секретарь Флота объявил, что никогда не позволит применить научный менеджмент на государственных верфях. Как раз перед войной также служил консультантом при генерале Уильям Крузер. В главы департамента артиллерии армии США Крузер, пораженный графиками Гантта, разработал серию дополнительных таблиц, чтобы помочь в управлении  арсеналами. Когда Гантт оставил своё консультирование, чтобы помочь военным, он задумался над тем, как провести огромную оборонную работу на стольких производственных площадок. План график был критическим, а информацию, которую надо было скоординировать и запланировать между частными и госпредприятиями, отсутствовала. Гантт потратил 3 месяца, пытаясь решить эту задачу прежде, чем понял, что «мы все были неправы в плане-графике на базе количества; главный элемент в данной ситуации это время, и это послужит основой для выработки программы.