Управление увольнением персонала

- создать и (или) поддержать позитивный  имидж компании, который сам по  себе представляет одну из  ощутимых выгод;

- развить и укрепить корпоративную  культуру;

- сохранить высокий трудовой  настрой, создать оптимальную мотивацию  и поддержать на должном уровне  производительность труда остающихся  работников, а также сохранить  лояльное отношение со стороны  прежних работников;

- оказать профессиональную помощь  увольняющимся для того, чтобы  они могли психологически справиться  с новой ситуацией и т.д.

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности во времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождения человека в новой социальной роли является в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Внимание к данным проблемам исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в ее развитие.

Данный вопрос особенно актуален для нашей страны, так как исследователями установлено изменение структуры работающего населения - сдвиг основной массы работников в более старшие возрастные группы. Если в 1970 г. большая часть работающих приходилась на возрастную группу от 25 до 40 лет, то сейчас она концентрируется в возрасте 35 - 55 лет. Эти трудовые ресурсы (если не по содержанию подготовки, то по ее типу и степени освоения навыков) гораздо более подготовлены к эффективной, качественной работе, чем пришедшие на рынок труда в последние 10 - 15 лет. Установлено, что после 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал, сохраняет свою интеллектуальную работоспособность и может ее использовать. В старших возрастах человек потенциально в наибольшей степени готов интегрировать свой опыт, ассимилировать в него новое, его возможные преимущества состоят в гибком использовании собственного интеллекта, в умении мыслить методологически. Как показывает практика, в этом периоде жизни можно также успешно обучаться новому, причем эффективность этого процесса зависит от сложившейся когнитивной автономности, способности самостоятельно организовать и направлять процесс собственного обучения[7,c.73].

В зарубежных странах мероприятия по подготовке к высвобождению работников, достигших пенсионного возраста, как правило, включают три группы работ.

Курсы подготовки к выходу на пенсию, предполагающие изучение:

- правовых норм и положений, связанных с уходом на пенсию;

- дальнейшего участия в жизни  организации;

- экономических аспектов дальнейшей  жизни;

- медицинских проблем и льгот;

- возможностей построения активного  досуга.

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение отличаются большим разнообразием. Они могут проводиться в форме лекций, бесед, однодневных и многодневных семинаров, консультаций.

Скользящее пенсионирование" - это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы скользящего пенсионирования являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действия организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста.

Данные мероприятия предполагают постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда, установление порядка выплаты пенсионной страховки. Таким образом, в России постепенно развиваются и приживаются новые формы, технологии и методы управления процессами высвобождения работников, появившиеся за рубежом, но учитывающие специфику российских компаний и экономической системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ТФ ОАО ГСК «ЮГОРИЯ» 
2.1.  Краткая характеристика ОАО ГСК «ЮГОРИЯ» и анализ ее кадровой политики 

Открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория» учреждено субъектом Российской Федерации – Ханты-Мансийским автономным округом–Югрой в лице Департамента государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа–Югры, путем реорганизации Государственного предприятия автономного округа «Государственная страховая компания «Югория» в форме преобразования, на основании распоряжения Правительства Ханты-Мансийского автономного округа от 06.06.2003 № 430-р «О преобразовании унитарного предприятия Ханты-Мансийского автономного округа «Государственная страховая компания «Югория», в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 № 178-ФЗ и другими законодательными актами.

Фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория».

Стратегия управления персоналом Общества предусматривает создание высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного обеспечить лидерство Общества в условиях конкурентного рынка услуг страхования и удовлетворить потребности клиентов в услугах страхования[25].

Основное богатство компании – сотрудники Общества, так как именно они материализуют проекты и планы в конкретные технические и экономические результаты. Поэтому Общество своим ключевым приоритетом считает развитие человеческого потенциала и направляет значительные усилия на дальнейшее повышение профессионализма, творческого отношения к труду, обеспечение социальной защищенности и здорового социального климата в коллективе.

Тюменский филиал занимает лидирующие позиции в Компании по доходности и сумме страховых сборов в целом. Отличается ежегодным стабильным ростом сборов страховых премий и сбалансированной структурой страхового портфеля. Филиал является одним из ведущих страховщиков в своем регионе. Тюменский филиал по итогам годовой финансовой деятельности был неоднократно отмечен званием «Лучший  Филиал компании». 

В Тюменском филиале действует одна из самых успешных и хорошо развитых агентских сетей Компании. Страховые агенты филиала неоднократно занимали призовые места во внутрикорпоративных конкурсах Компании. 

В филиале ведется своя статистика по обеспеченности кадрами, их квалификации, а так же данные по текучести кадров (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Должности, подлежащие замещению

Показатели	Всего	в т.ч. должности замещены:
		специалистами с высшим образованием	специалистами со средним профессиональным образованием	практиками	вакансии
Должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием	7	5	8	2	1
Должности, подлежащие замещению  специалистами со средним профессиональным  образованием	8	6	9	2	1

 

 

Таким образом, если квалификация работника не соответствует занимаемой должности, его отправляют на повышение квалификации, либо замещают работником с необходимым уровнем знаний.

И все же потребность в специалистах по областям деятельности остается, и должность считается вакантной на конец отчетного года.

Для каждого предприятия особенно важным всегда остается вопрос текучести кадров, его динамика. Для того чтобы определить динамику, проведем анализ текучести кадров за 2012-2013годы (таблицы 2.2, 2.3).

Таблица 2.2

Показатель текучести кадров за 2012 год

Показатели	Всего	в том числе:
		руководители	административно-управленческий персонал	специалисты основного профиля
Процент текучести кадров	6,6	1,57	0	2,59

 

 

 

Таким образом, текучесть кадров специалистов основного профиля составило 2,59%, руководителей 1,57%, административно-управленческого персонала 0%.

 

Таблица 2.3

Показатель текучести кадров за 2013 год

Показатели	Всего	В том числе:
		руководители	специалисты	служащие	Рабочие
Процент текучести кадров	7,5	5,1	7,2	40	7,9

 

 

Можно сделать вывод, что текучесть персонала увеличилась незначительными темпами – 0,9% в год. Положительным в этой ситуации является то, что главной причиной фиксированной текучести является перевод сотрудников в другие подразделения компании, то есть, как такового увольнения из компании не происходит. На втором месте причина – неудовлетворение заработной платой. Данная причина увольнения работника свойственна всем компаниям.

Численность работников списочного состава ТФ ОАО «ГСК «Югория» по всей России на конец отчетного года 47 человек. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года она уменьшилась на 5 человек или 12%. Средний возраст работников составляет 39,36 лет[25].

По договорам с ВУЗами продолжают обучение 7 человек, со средне-профессиональными учебными заведениями – 8 человек.

С учетом технической и экономической учебы, проводимой в генеральной дирекции и филиалах, было охвачено 15 человек. Это показано в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Обучение сотрудников

Численность сотрудников проходивших обучение	Показатель за 2013 год, (%)	Показатель за 2012год, (%)
15	73	69

 

 

Прямые затраты на обучение сотрудников в 2013 году составили около 40 млн. рублей.

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень  межличностного взаимодействия  в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников  от достижения общей цели, что  негативно сказывается на климате  в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения  культуре новых сотрудников. Менеджеры  направлений недостаточно качественно  способствуют адаптации новых  сотрудников, что мешает им развиваться  на данном поприще динамично;

3. Качество штатного расписания  на уровне 4 балла из 5. В целом  формирование штатного расписания  осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы  наблюдается недостаточное или  избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной  связи с начальством, и невысокое  способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой  заинтересованности в инициативе  работников, хотя в корпоративной  культуре продекларировано стремление  руководства к взаимодействию  с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному  стилю руководства в разрез  с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание  способствовать либеральной и  ответственной работе, т.к. у начальства  нет желания тратить больше  ресурсов при таком стиле руководства;