Управление проектом и управление изменениями

 

Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями  необходимо анализировать следующие  ключевые показатели результативности:

• число проведенных изменений за заданный период, сгруппированных по различным критериям, и в динамике;
• классификация причин изменений;
• число успешных изменений;
• число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
• число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
• число рассмотренных и внедренных изменений;
• длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

 

После проведения каждого  изменения необходимо оценивать  его, отвечая на следующие вопросы:

• Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
• Удовлетворены ли пользователи результатом?
• Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
• Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

 

Такой анализ статистики процесса управления изменениями нацелен  на выявление любых ошибок, которые  по той или иной причине были пропущены  и привели к неудаче введенных  изменений.

Однако при внедрении  процесса управления изменениями могут  возникать следующие проблемы:

• Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений.
• Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах.
• Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию.
• Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия).
• Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям.

 

Использование процессного  подхода, ITIL и, например, референтных  моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в  большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный  процесс управления изменениями.

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление проектами как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

 

Управление изменениями  это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.

У этих двух управлений главным  отличием является акцент. Проектный  менеджер сфокусирован на технической  стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

За все время, в течение  которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

     Для того, чтобы  справиться с ограничениями по  времени используют методы построения  и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

 

Технология, методы управления изменениями представленные в курсовой работе апробирована на разных структурных  уровнях, что позволяет добиться успеха, как на уровне корпорации в  целом, так и на уровне отдельных  подразделений и индивидов. В  заключении еще раз хотелось бы подчеркнуть  важность человеческого фактора  в реализации данного процесса: в корпорации должны быть люди, стремящиеся к изменениям и умеющие управлять ими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы 

1. Абрамова, Н.Т. Целостность  и управление; М.: Наука, 2012. - 248 c. 
2. Алексеев В.М., Тихомиров В.М., Фомин С.В. Оптимальное управление; М. : Огни, 2011. - 211 c. 
3. Бочкарев, А. и др. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя; Эксмо, 2008. - 976 c

4.Котлер, Филип Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс; СПб: Питер, 2004. - 496 c.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с

6. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.