Управление проектами

 

 

Содержание

 

Введение

Целью работы является овладение навыками проектирования отдельных систем организационно - управленческой деятельности с позиции методологии управления проектами.

Задачи работы - формирование организационной системы проектного управления инвестиционного проекта и разработка схем функционального взаимодействия возведения участников инвестиционного проекта по этапам жизненного цикла.

В основе разработки системы организационного взаимодействия участников инвестиционного проекта лежит концепция методологии проектного управления, когда на одного из его участников возлагается ответственность за управление проектом.

В настоящем задании предусматривается включение в схему функционального взаимодействия организаций-участников, условно названных инвестором, заказчиком, проектной организацией, подрядчиком, генеральным подрядчиком, консультационной фирмой, поставщиком. В нашем случае это консультационная фирма.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 1. Разработать и дать характеристику организационной структуры проектной команды, осуществляющей руководство возведения объекта

1. Организационная структура проектной  команды, осуществляющей руководство возведения объекта.

Согласно заданию Организация, выполняющая функции проектной команды – Инвестор.

 Схема проектной команды  - дивизионная.

 

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

- характер  деятельности предприятия и его  особенности (состав производимой  или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

- размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности предприятия;

- соответствие  структуры аппарата управления  в иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

-   формы  организации управления предприятием;

- соотношение  между централизованной и децентрализованной формами управления предприятием;

- соотношение  между отраслевой и территориальной  формами управления (по продукции, региону);

- уровень  механизации (автоматизации) управленческих  работ, квалификация работников;

-  масштабы  и формы осуществления заграничной  деятельности.

Проектирование организационной структуры предприятия осуществляется с целью решения следующих вопросов: какие действия, как и кто должен выполнить, чтобы организация смогла достичь поставленной цели и реализовать выбранную стратегию. Определенная форма разделения труда (и, соответственно, форма организационной структуры), применяемая в организации решает, какие функции должен выполнять каждый из сотрудников, и компания в целом.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 1).

Преимуществами этой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Линейная организационная структура

Юридический отдел занимается подготовкой юридической документации по проекту, подготовкой контрактов, договоров  и прочей документации, необходимой при работе над проектом.

Финансовый отдел выполняет работы по экономическим расчетам, занимается расчетами расходов, поступлений денежных средств, от инвестора, т.е.  занимается регулированием финансовой стороны проекта.

Плановый отдел занимается  планированием работ, проведением испытаний, проектированием и т.д.

Снабженческий отдел обеспечивает поставку необходимых для работы закупок.

Производственно – технический отдел занимается непосредственно комплексом услуг, связанных  непосредственно с производством.

Недостатками линейной структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в мелких и средних предприятиях.

Более подходит  линейно – функциональная структура управления, так как  в ней линейное управление подкрепляется вспомогательными службами по основным функциям управления (производство, планирование, финансы) [1, с. 102].

Линейно-функциональная структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 2.)

Рис. 2.  Линейно – функциональная структура

Преимуществами этой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительную процедуру принятия решений. Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место; нарушение принципа единоначалия [2, с. 55].

Опыт показывает, что данный тип структуры наиболее подходит на этапе формирования организации, а так же в условиях стабильной ситуации и производстве стандартной продукции.

В условиях быстро меняющейся ситуации на рынке и росте организации с изменением ее в географическом, товарном пространстве, данная структура может выступать сдерживающим фактором успешного развития организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления проекта в установленные сроки с заданным качеством, не выходя за пределы сметы. После завершения проекта члены или переходят в новый проект или возвращаются в отделы.

     Преимущества данной  структуры:

1.  Высокий профессионализм членов  проекта.

2.   Сосредоточение на одной  конкретной задаче. 

3.   Координационное единство  специалистов разного профиля.

4. Прямой выход руководителя  проекта на высший менеджмент.

      Среди недостатков  имеет смысл отметить:

1.  Необходимость негативного  обоснования создания проектной  группы.

2..  Амбиции членов группы

3.  Необходимость учета социально  – психологического фактора подбора  группы.

      Создание в рамках  линейно – функциональной структуры  проектных групп позволит организации  долее эффективно преодолевать неблагоприятные условия функционирования организации.

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 3).

Матричная структура создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства - подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы формируются из специалистов соответствующих функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархи управления.

 

 

 

 

 

 

 Рис. 3. Матричная организационная структура

О — матричные группы

 

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям [3, с. 99].

Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы управления являются: активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями. Распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений); вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции).

В результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень снижаются нагрузки на руководителей высшего уровня, при этом сохраняются координация и контроль за выполнением ключевых решений на высшем уровне, а также обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ [4, с. 117].

Вместе с тем использование групп как элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля и организация может просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. 
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управленияДивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура : Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.