Управление персоналом

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот,  избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже  
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание  
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,  
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном  
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать. 
 

Однако интересы могут  повлиять на поведение людей, стать  его  
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.  
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества  
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. - 
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных 
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,  
предоставляющиеся возможности).  
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,  
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре- 
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко- 
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель  
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. 

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения  
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут- 
ренней мотивации или воспользоваться внешней.  
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи- 
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в  
результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа- 
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они  
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю- 
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво- 
ляющее заработать в другом месте).  
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал  
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо- 
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла- 
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное  
потребление действует лишь до определенных пределов); суб- 
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности  
нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении  абсолютной величины вознаграждения  
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он  
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможностьзаработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый  
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по- 
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому  
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,  
казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри- 
мер информирование об успехах, планирование профессионального  
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.  
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими  
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,  
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,  
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.  
- 
 
- 
- 
- 
 

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в  случае интересной работы, 36% — чтобы  избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни  
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%  
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -  
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть. 

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро- 
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих  
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы- 
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается  
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него  
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за- 
висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия  увеличивают вероятность жела- 
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные- 
 - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в  
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина- 
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль- 
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака- 
зания.

Стремясь избежать отрицательных  последствий, наступающих  
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,  
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре- 
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша- 
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;  
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе  
унизительны для обеих сторон.

 
Воздействие стимулов на текущее поведение  людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление,  
гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.  
- 
 
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий  
с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным  и отрицательным подкреплением  существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не  
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,  
положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда  
они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы,  
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи- 
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна  
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.  
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться  
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать  
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать  
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание  
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

-    чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

- если в прошлом  в определенной ситуации имело  место вознаграждение, люди пытаются  повторить ситуацию;

- если вознаграждение  велико, люди готовы затрачивать  большие усилий;

- когда потребности  удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной  
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна  
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.  
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),  
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и  
другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж- 
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы- 
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб- 
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда  
стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует  
не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно  
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно  
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули- 
рование происходит через разное число результатов. Оно способно  
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти- 
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре- 
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной  
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь- 
ной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти- 
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении  
случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,  
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже  
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным  
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть  
дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг- 
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад  
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу- 
дущем работать еще лучше.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате- 
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра- 
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор- 
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,  
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой  
сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате  вознаграждения утверждается админи- 
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если  
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито- 
гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку  
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,  
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,  
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что  премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

- 
Основанием  
для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов  
реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по- 
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная  
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные  
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять  
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии  
с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная  практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства  
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

Премиальные выплаты  в зависимости от конкретной ситуации  
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым  
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При  
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их  
комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под- 
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном  
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью  премий стимулируются высокие  
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как  
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому  
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.