Управление конфликтами. Менеджер как посредник в урегулировании конфликтов между подчиненными

Конфликтующий	Характеристика
1.Страус	Носитель такого поведения затруднительно чувствует себя в конфликтной  ситуации и предпочитает вести себя так, как будто ничего не случилось, никакого конфликта не существует. Такое поведение в конфликтной  ситуации затрудняет ее разрешение, поэтому  основная  задача во взаимодействии с этим контрагентом - это заставить его признать, что конфликт реально существует. При этом желательно все время в развертывании конфликтной ситуации удерживать инициативу и активно навязывать партнеру свои альтернативы решения проблемы, и нравится это “страусу” или нет, он будет вынужден реагировать на это.
2).Уходящий в сторону	Человек, придерживающийся такой стратегии, стремится перенести конфликтное  противостояние в другую сторону, где  он не полномочен заниматься спорными проблемами. Эффективный единственный ответный ход в таком случае - не давать сбить себя с пути. Для  этого необходимо спокойно и твердо возвращаться к критической точке  противостояния. В рассматриваемой  ситуации важно овладеть инициативой, возвращая внимание к конкретной проблеме, ставшей объектом конфликтного соперничества, и предлагая свои варианты разрешения конфликтной ситуации.
3).Мул	Столкнувшись с конфликтом, человек, придерживающийся такой стратегии  поведения, занимает неповоротливую, упрямую  позицию. Он сопротивляется любой попытке  достижения компромисса и упрямо настаивает на своем. В конфликтном  взаимодействии с “мулом” нужны  большая терпимость, выдержка и энергия. В столкновении с таким контрагентом эффективно действует метод “пряника”  в сочетании с методом “кнута”. Суть заключается в том, чтобы  в своем стремлении решить проблему быть упорным не менее чем противоборствующий с вами “мул”, и в то же время  проявлять достаточную гибкость, не превращая конфликтную ситуацию в бесплодное столкновение самолюбий.
4).Петушок	Речь в данном случае идет о таком  человеке, который ради того, чтобы  избавиться от конфликтной ситуации сейчас, готов на словах пойти на любое решение, в том числе  и на невыгодное для себя. Однако в такой ситуации не следует торопиться, так как подобного рода контрагент с такой же резкостью способен отказаться от своего решения, как и  принять его. Самое важное в столкновении с таким контрагентом - вынудить его спокойно подвести итоги достигнутых  договоренностей, подкрепить принятую им позицию парой аргументов, которые  он сам не принял во внимание, и по возможности подтолкнуть его  скрепить достигнутое соглашение своей  подписью. Это заставит его более  ответственно и строго относиться к  своим словам и обещаниям и  выполнять компромиссное решение, если оно будет достигнуто.
5).Паровой каток	Такая стратегия свойственна чаще всего людям “решающего” психотипа  и чаще всего встречается среди  лиц, находящихся на более или  менее высоких ступенях служебно-должностной  иерархии. Люди подобного типа склонны  пробивать дорогу к намеченной цели через любые препятствия. В движении к ней такой индивид с готовностью  использует различные методы давления, в том числе запугивания и  угрозы, чтобы вынудить партнера принять  его условия. Самое главное в  противостоянии такому контрагенту - отказаться попадать под его влияние. Самое  лучшее здесь - спокойная упорная  настойчивость. Очень важно при  этом - не позволять запугивать себя, не поддаваться на угрозы и не давать втягивать себя в спор на повышенных тонах. Необходимо со спокойствием и  настойчивостью давать понять партнеру, что важные для вас ценности поставлены на карту в конкретном взаимодействии с ним, поэтому вы так просто не намерены уступать оказываемому на вас  давлению.

3.Менеджер, как  посредник в урегулировании конфликтов  между подчиненными  
3.1.Медиация

Медиация – один из древних способов разрешения конфликта. Она была известна в древнем Китае, странах Африки, где старейшины рода выступали в качестве профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций. Как общественно значимая деятельность медиация сформировалась в 60-е годы в США.

Выделяют несколько ролей  в разрешении конфликта: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник и наблюдатель.

-       Третейский судья – наиболее авторитарная роль, так как он изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит решение, которое не оспаривается.

-       Арбитр – также обладает значительными полномочиями. Конфликт поступает на рассмотрение арбитра, участвующие стороны становятся в своих действиях пассивными и реактивными относительно действий арбитра. Выработанный приговор может носить консультативный (т.е. использоваться в качестве совета) или обязывающий характер. Стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях. Существуют различные типы арбитража: обязывающий, ограниченный (стороны ограничивают свой риск, устанавливая пределы до начала разбирательства); арбитраж окончательного предложения (каждая из сторон представляет свой вариант решения по данному спору, а арбитр вправе выбрать любой из них без каких-либо изменений); рекомендательный (решение арбитра носит рекомендательный характер, и стороны могут принять его, либо отвергнуть); посреднический (форма смешанного урегулирования конфликта, когда стороны могут выбрать лицо, совмещающее функции и посредника, и арбитра).

-       Посредник – более нейтральная роль. Будучи профессионалом, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

-       Консультант – квалифицированный и непредвзятый специалист, выступающий в качестве третьей стороны. Он должен быть ученым-практиком, экспертом.

Консультирование – новаторская  форма вмешательства в конфликт.

В задачу консультанта входит:

·        сбор фактических данных;

·        определение предмета спора;

·        выяснение того, как подобные ситуации уже решались где-то и кем-то прежде;

·        нахождение способа взаимовыгодного выхода из конфликта.

-       Помощник – участвует в урегулировании конфликта с целью организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в обсуждение по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

-       Наблюдатель – своим присутствием сдерживает конфликтующие стороны от взаимной агрессии или от нарушения уже достигнутых договоренностей.

Тот или иной тип участия  третьей стороны в конфликте  зависит от конкретной ситуации. Так, роль третейского судьи или арбитра  эффективна при ужесточении конфликта, необходимости принятия быстрого решения. Исход конфликта зависит от авторитета и роли третьей стороны.

Третья сторона  может обеспечить:

·        волевое прекращение конфликта (третейский судья, арбитр);

·        разведение конфликтующих сторон (третейский судья, арбитр);

·        блокирование борьбы (третейский судья, арбитр, наблюдатель);

·        применение санкций к сторонам (третейский судья, арбитр);

·        определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);

·        оказание помощи в поиске решения (посредник, помощник, консультант);

·        содействие нормализации отношений (посредник, консультант, помощник);

·        оказание помощи в организации общения (посредник, помощник);

·        контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник, консультант, наблюдатель).

Деятельность  руководителя (администратора, менеджера) по урегулированию конфликтов.        

 На эффективность урегулирования  конфликта влияет выбор руководителем  способа его разрешения. Обладая  властью по отношению к подчиненным,  руководитель может использовать  любой тип медиаторства: третейский  судья, арбитр, посредник, консультант,  помощник, наблюдатель.

Существуют два  подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта:

1.Руководителю целесообразно  ориентироваться на роль посредника  в конфликте, а не арбитра.  Арбитраж менее эффективен в  разрешении межличностных конфликтов, так как:

·        побуждает руководителя к поиску истины, а не нормализации человеческих отношений;

·        принятие решения в пользу одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес арбитра;

·        принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию этого решения.

2.     Руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Но основными для руководителя являются роли арбитра и посредника.

Роль арбитра для руководителя целесообразна при урегулировании конфликтов по вертикали, то есть, когда оппоненты находятся в подчинении друг у друга.

 Роль арбитра  оптимальна в ситуациях, когда:

·        одна из сторон явно неправа;

·        конфликт быстро обостряется;

·        конфликт развивается в экстремальных условиях (состояние войны, аварийная ситуация);

·        нет времени на длительное разбирательство;

·        конфликт незначительный и кратковременный. 

Роль посредника для руководителя целесообразна  в ситуациях:

·        конфликта по горизонтали, то есть когда оппоненты не находятся в подчинении друг у друга;

·        длительных, сложных, неприязненных взаимоотношений сторон;

·        отсутствия четких критериев разрешения проблемы;

·        наличия у оппонентов позитивных навыков общения. 

Общие требования к руководителю, выступающему в роли посредника:

·     он независим или относительно независим от участников конфликта;

·     в своих действиях подчеркнуто нейтрален;

·     он организует и ведет переговоры;

·     с позиции нейтралитета он должен быть вне всякого подозрения;

·     посредник есть слуга сталкивающихся сторон. Переговоры, их периодичность, время - не являются предметом его самореализации;

·     его главная забота - продуктивность встреч;

·     действия посредника сводятся к поддержанию порядка, ведению конструктивной дискуссии, выдвижению предложений в ту или иную сторону для преодоления разногласий;

·     посредник не имеет права ни говорить, ни делать что-либо в усиление позиции какой-либо одной из сторон;

·     ему не следует бояться и задавать вопросы на уточнение или понимание. Куда хуже, если из-за непонимания нить дискуссии уплывет из рук ее организатора;

·     посредник не должен подгонять дискутирующих: обычно участники переговоров к этому относятся негативно. 

Особенности посредничества:  

• посредничество используется, когда стороны приходят к выводу о невозможности справиться с обстоятельствами конфликта самостоятельно;
• у посредника не имеется административной власти в выработке решений по выходу из конфликта;
• посредник отвечает за честное ведение переговоров, но не за конкретное соглашение.

Власть посредника свойственна  его возможности призывать к  сторонам в целях достижения соглашения, основанного на их собственных интересах  или прошлых действиях или  же на репутации самого посредника как полезного ресурса.

Немногие из руководителей  способны выполнять роль посредников. Эти действия требуют специально подготовленного персонала.

 

3.2.Методы разрешения  конфликтов 
Одним из методов разрешения межличностного конфликта, которым чаще всего пользуется люди, облаченные властью, авторитетом, доверием и т.п., является принцип принуждения. Он воплощается в действиях, направленных на достижение целей одного из участников конфликта, чего бы это ни стоило сопернику. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить противника принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, проводящее в жизнь такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. 
Другой, прямо противоположный по содержанию и напряженности способ разрешения межличностного конфликта, можно назвать “правилом совместного решения проблемы”. Суть его - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться непредвзято с иной точкой зрения, чтобы понять причины конфликта и найти круг действий, приемлемый для обеих противоборствующих сторон. Тот, кто пользуется данным стилем (в том числе и руководитель), не стремится добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант совместного разрешения конфликтной ситуации. В таком случае начальник дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми остальными. 
Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. 
3.3.Пошаговый план в разрешении конфликта

Шаг первый. Признайте наличие конфликта. Часто это бывает очень сложно сделать. Но, заявив о конфликте во всеуслышание, вы очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь к переговорам. Вспомните, что конфликты неизбежны. Главное - как с ними справляться.

Шаг второй. Договоритесь о процедуре разрешения конфликта. Если конфликт признан и очевиден, то он не решится посредством эмоций. Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это первый шаг на пути к его разрешению. Необходимо заранее обговорить: кто будет принимать участие в обсуждении, где и когда пройдут встречи.

Шаг третий. Определите особенности конфликтной ситуации. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят противоречия, какие чувства это вызывает. Особенно важно, чтобы каждая сторона оценила свой "вклад" в ситуацию. Насколько возможно, постарайтесь исключить скрытые интересы, личные амбиции или обиды, которые могут исказить суть конфликта и усложнить его разрешение.

Шаг четвертый. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать методы группового анализа, поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.

Шаг пятый. Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, то есть прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Шаг шестой. Воплощайте план в жизнь. Важно как можно быстрее приступить к разрешению конфликтной ситуации после принятия соглашения. Если это необходимо, составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, что должно быть сделано, где и кем.

Шаг седьмой. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявиться в беседах в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждому участнику конфликта возможность высказаться открыто, а именно задайте следующие вопросы: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления, что готовое решение навязано? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдные выгоды? В процессе принятия решения что вызвало у вас отрицательные эмоции? Что, по-вашему, следует включить в принятое решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. 
Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход. 
Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони. 
В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".