Управление конфликтами и стрессами на предприятии

 

Из таблицы 7 видно, что в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице 8.

 

Таблица 8

Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы управления персоналом ООО «Альянс»

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целям деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнеса
Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется	Принципы   не выполняются,   т.к. сама система управления персоналом   как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

 

По данным таблицы 8можно сделать вывод, что система управления персоналом ООО «Альянс»требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

 

 

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Альянс»

 

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управлении персоналом в  ООО «Альянс».

В ООО «Альянс» придерживается основных принципов при подборе персонала на вакантные должности:

1. Компетентность – это  основное требование, предъявляемое  к кандидатам. Компания изучает  биографические данные, профессиональную  карьеру и рекомендации, определяет  уровень профессиональных знаний  и умений, деловых и личностных  качеств, состояния здоровья, прогнозирует  успешность адаптации в коллективе. Компания ориентируется на то, чтобы вырастить специалистов  и руководителей структурных  подразделений внутри предприятия.

2. Объективность  – компания  стремимся свести к минимуму  влияние субъективного мнения  лиц, принимающих решение о приеме кандидата.

3. Непрерывность – проводят  постоянную работу по отбору  лучших специалистов, формированию  кадрового резерва из внешних  кандидатов и сотрудников предприятия.

4. Научность – используется  в процессе подбора персонала  самые современные методики.

Рассмотрим этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Альянс» (табл. 9).

 

Таблица 9

Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Альянс»

Наименование этапа	Характеристика
1) Определение потребности в  персонале:	1 этап - Заявка на открытие вакансии. В данной заявке указывается  обоснование необходимости открытия  вакансии, потребности в оборудовании  рабочего места, должностные обязанности  нового сотрудника. Заявка заполняется  в произвольной форме руководителем, в отделе которого планируется  открытие вакансии, затем передается  в Отдел кадров.
	2   этап -  Экспертиза вакансии. На основе заявки на открытие  вакансии проводится экспертиза  вакансии (выявление объективной  потребности отдела в новом  сотруднике). При положительном результате  экспертизы вакансии заявка на  открытие вакансии направляется  на утверждение директору.
2) Технология поиска персонала.	Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов. Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала. Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

 

 

Согласно данным из таблицы 9 заявка на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале определенного подразделения.

Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.

 Также руководителям ООО «Альянс» предложено разработать тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации. Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь внимание руководства к проблемам, с которыми можно столкнуться.

В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как анкетирование, первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы.

Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом. Сюда входит: подготовка к оформлению на работу; оформление на работу и первичная адаптация.

В таблице 10представлены преимущества и недостатки методов оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 10

Преимущества и недостатки методов оценки

Метод оценки	«+»	«-»	Достоверность
Анкетирование	Позволяет собрать ключевую информацию о кандидате имеющую значение при принятии решения	Высокая вероятность преувеличения кандидатом своих качеств, навыков, знаний	Средняя, необходима дополнительное уточнение
Первичное собеседование	Позволяет очно проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидата	Невозможность оценить в полной мере способности и мотивацию кандидата, высокая степень влияния субъективных факторов	Высокая
Психологическое тестирование	Позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации	Сложность в интерпретации результатов, необходима специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние кандидата в момент проведения тестирования	Средняя или высокая при применении нескольких видов тестирования оценивающих одни и те же факторы
Стажировка на рабочем месте	Возможность посмотреть на кандидата «в работе»	Отрыв от работы специалиста-наставника	Средняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в компании кандидат не способен в полной мере проявить себя
Проверка рекомендаций с прежних мест работы	Оценка соответствия предоставленной информации действительности	Как правило, рекомендации о работе кандидата в целом даются положительные	Средняя

 

 

На основании таблицы 10можно сделать вывод, что методы оценки персонала имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и ценностей кандидата.

Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:

1. Несогласованность действий  работников кадровой службы и  руководства; несоответствие методов  планирования персонала целям  и задачам предприятия.

2. Подмена правильной  организации труда и необходимой  мотивации персонала излишней  численностью (ошибки в диагностике  причин).

Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НР-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).

На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагается ввести систему премирования персонала (табл. 11).

 

Таблица 11

Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников ООО «Альянс»

Категория работников отдела продаж	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	85 % от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры	60 % от основной заработной  платы	Выполнение плана по реализации
Рабочие	50 % от основной заработной  платы	Выполнение плана по продажам

 

 

В таблице 11 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.

Говоря о системе адаптации персонала ООО «Альянс»,  следует отметить следующее: целью системы адаптации сотрудников компании является в основном снижение издержек за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса  вхождения нового сотрудника  в должность: достижение необходимой эффективности  и качества работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести  кадров: снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации.  Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений ООО «Альянс» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.

Программа должна включать:

1. Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу административный персонал и менеджера по персоналу.

2. Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели программы.

3. Классификация новых работников по группам. Важно определить требования к программам адаптации для каждой группы.

4. Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых сотрудников.

5. Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

6. Разработка программы первого дня сотрудника.

7. Определение того, каким образом руководитель представит нового сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке.

8. Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы: миссия компании, история компании; корпоративная культура, положение о персонале, внутрифирменные отношения; организационная структура, должностные инструкции; технологии работы, техника безопасности; список сотрудников с указанием должности, контактного телефона список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

9. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

10. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

11. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Альянс».

 

 

 

 

Заключение

 

Важнейшим шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.