Управление человеческими ресурсами. Анализ системы управления персоналом ООО «СеверЛес»

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор  кадров осуществляется лишь в тот  момент, когда возникает острая необходимость  заполнения вакансий. При этом допускаются  ряд ошибок: запаздывание в обеспечении  торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.    

Нехватка работников особенно ощутима  во время отпусков и болезни. Это  отражается на конечном результате деятельности фирмы в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.    

Мотивация  – это процесс  побуждения  к деятельности для  достижения целей организации. Мотивация  труда – это стремление работника  удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет  ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор  отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Отсутствие обучения кадров

Одним из главных воздействий на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров, а именно переподготовка кадров и повышение квалификации персонала. В организации отсутствует программа по повышению квалификации персонала, осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

Далее будут рассмотрены предложения  по устранению недостатков в системе  управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «СеверЛес».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «СеверЛес»

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной  деятельности фирмы. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

• Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития фирмы прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
• Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
• Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
• Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.       

Рассмотрим подробнее последнюю  рекомендацию. Аттестация включает в  себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым  работникам; проведение аттестации; использование  результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой  изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично                     151 – 175 баллов;

хорошо                      101 – 150 баллов;

удовлетворительно   51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

  По результатам проведения  аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо – оставит в должности  или перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

 Директор должен провести  личную аттестационную беседу  с работником,  в рамках которой  должны обсуждаться: выполнение  работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация  помогла бы выявить сильные стороны  работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

Приведя в исполнение предъявленные  рекомендации можно ожидать роста  творческой активности, усиления преданности  делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу фирмы в целом. 

Основные положительные моменты  при проведении аттестации (бальной  оценки).

1. Проверка профессиональной подготовки и компетентности работника;
2. Выявление сильных и слабых сторон в действиях работника;
3. Выявление соответствия работника его должности и заработной плате;
4. Определение возможностей карьерного роста работника.

Внедрение  аттестации (бальной оценки) это всего лишь одно из не многих изменений, но признание важности и необходимости этого изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

Результатом проведения аттестации будет:

- рост творческой активности

- усиление преданности делу и целям организации

- укрепление дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу фирмы в целом. 

Мероприятия по устранению проблем  при организации управления персоналом в  ООО «СеверЛес» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами  оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные  стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

 

Потенциальные движущие силы:

1. Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные   возможности кадрового потенциала. 

2. Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

1. Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала  и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

2. Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым      должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые  технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

3. Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для  достижения максимальных результатов деятельности.

4. Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут  вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.
2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности
3. Неуверенность.

Отсутствие  уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при  введении изменения. Неуверенность  является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.  

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить  определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению.

 

 

Далее необходимо описать внешние  факторы, вызывающие изменение. Все  факторы можно разделить на две  группы:

1. Факторы внешней конкуренции;
2. СТЭП – факторы (рис. Структура внешнего окружения)

 

                             СТЭП – факторы

  Технологические                            Экономические

Социальные             Т                 Э          Политические

                            С                               П

-------------------------КОМПАНИЯ-----------------------------

 

       Рынок                                                   Конкуренция

              Факторы внешней конкуренции

Рис. 3.1 Структура внешнего окружения.

Рассмотрим факторы внешней  конкуренции:

Рынок. Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность фирмы пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей фирме необходимо предоставлять не только качественно-переработанное сырье, но и качественные  услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.