Традиции и инновации в управлении персоналом

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по предмету менеджмент на тему:

«Традиции и инновации  в управлении персоналом»

 

 

 

Выполнил:

Студент группы

Преподаватель :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План

         Введение

1. Функции управления персоналом. Цели, субъекты и методы управления персоналом………………………………………………………………………………………………………..4-5
2. Основные методы анализа работы и его место в системе управления персоналом………………………………………………………………………………………………………..5-8
3. Управление компетенцией персонала. Прогнозирование компетенции…….8-10
4. Методы оценки «360 градусов»: понятие, преимущества метода и его основные характеристики……………………………………………………………………………..10-11
5. Цели и задачи аттестации персонала организации. Этапы и технология проведения аттестации…………………………………………………………………………………11-12
6. Понятие карьеры и карьерного роста. Роль менеджера по персоналу в планировании карьеры…………………………………………………………………………………12-14
7. Понятие, цели, задачи, этапы и методы развития персонала. Система развития персонала в организации…………………………………………………………………………..…14-19
8. Кадровая политика. Ее виды и связь со стратегией предприятия……………….20-22
9. Структура, функции и механизм трудовой мотивации………………………………..22-23
10. Система компенсаций за труд. Современные формы и системы оплаты труда……………………………………………………………………………………………………………….23-24
11. Значение управления персоналом……………………………………………………………….24-25

 

Введение

      Идея проведения исследования по выявлению факторов успеха при внедрении управленческих инноваций была вызвана желанием отобразить текущее состояние «проектной культуры» в российском бизнесе, структурировать имеющуюся экспертизу внедрения и классифицировать причины успехов /неудач, предложить рынку (разработать) новые решения, способные учесть имеющуюся практику внедрение. Чтобы успешно функционировать, любой организации необходимо изменяться. Этот факт признает большинство руководителей. В условиях современной кадровой работы способность к нововведениям - не прихоть, а насущная необходимость, которая зависит не от отрасли, не от размера и возраста компании, а от менеджмента.

      Перед исследованием  были поставлены следующие цели: выявить факторы успеха/неудач, которые  чаще всего оказывают влияние на исход проектов по внедрению инновационных изменений в систему управления российских компаний; проанализировать выявленные факторы и предложить решения, которые позволили бы сократить проектные риски и обеспечить успешное внедрение изменений.

 

 

1.1 Функции управления персоналом. Цели, субъекты и методы управления персоналом.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия  в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем  реализации определенных принципов  и методов.

Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. На уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций  управления: планирования (т.е. координации  ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и  контроля (т.е. обратной связи от объекта  к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения  финансовых ресурсов между звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С  одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности  работников, удовлетворения которых  они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система  целей должна отвечать и на такой  вопрос: какие цели по использованию  персонала ставит перед собой  администрация и какие условия  она стремится для этого создать.

Отечественная практика делает в настоящее  время энергичные шаги по становлению  эффективной системы управления персоналом и постепенному включению  данной системы в общую мировую  интеграцию.

Так, административные методы, для  которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая  система мотивов и стимулов, побуждающих  всех работников плодотворно трудиться  на общее благо.

Социальные методы связаны с  социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С  их помощью активизируются гражданские  и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через  мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Методы управление персоналом –  это способы и приемы воздействия  на персонал для достижения целей  организации.1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.2. По характеру управленческого  воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения  методы принуждения (основанные на угрозе)3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

1.2 Основные методы анализа работы и его место в системе управления персоналом.

Характеристика методов исследования системы управления персоналом.

 

Методы	Характеристика
Системный анализ	Является методическим средством  системного подхода к решению  проблем совершенствования системы  управления, ориентируя исследователя  на изучение системы управления в  целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
Декомпозиция	Позволяет разложить сложные явления  на более простые, т. к. в более  простые элементы более простое  проникновение в глубь явления  и определение его сущности.
Последовательной подстановки	Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора  в отдельности, под действием  которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы  ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.
Сравнений	Позволяет сравнить существующую систему  управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным  состоянием или с состоянием в  прошлом периоде.
Динамический	Предусматривает расположение данных в  динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих  систему управления персоналом.
Структуризации целей	Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации  в целом и целей системы  управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание  их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
Параметрический	Устанавливается функциональная зависимость  между параметрами элементов  производственной системы и системы  управления персоналом для выявления  степени их соответствия.
Функционально-стоимостного анализа	Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным  с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или  дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень  централизации и децентрализации  функций управления.
Метод творческих совещаний	Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью  совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования  системы управления персоналом.
Главный компонент	Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность  сравнивать не несколько показателей  одной системы с несколькими  показателями другой, а только один.
Метод морфологического анализа	Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается  на мелкие подзадачи, которые легче  решать по отдельности, предполагая  что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Балансовый	Позволяет произвести балансовые сопоставления.
Метод аналогий	Основан на применении организационных  форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Опытный	Базируется на опыте предшествующего  периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной  системы.
Блочный	Ускоряет процесс формирования новой  системы управления и повышает эффективность  функционирования системы при наименьших затратах.
Коллективного блокнота	Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей  их коллективной оценкой на совещании  по поиску путей совершенствования  системы управления персоналом.

 

Применение методов в комплексе  исключает просчеты, позволяет взглянуть  на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается  максимальный эффект.

 

1.3 Управление компетенцией персонала. Прогнозирование компетенции.

Управление  компетенцией представляет собой: 1) процесс  сравнения потребностей предприятия  с наличными ресурсами и 2) выбор  форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый  количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

Под ресурсами подразумеваются  работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.

Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут  оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Управление компетенцией должно происходить 1) на уровне фирмы,2) на уровне личности.

 На уровне фирмы управление  компетенцией включает выполнение  следующих действий:

1) оценка имеющихся ресурсов (по  составляющим компетенции), а также  возможностей, знаний, навыков персонала,  который работает на фирме;

2) оценка потребностей фирмы  в персонале в соответствии  с целями, задачами фирмы, выбранной  ею стратегией на ближайшие  годы;

3) сопоставление ресурсов - потребностей.

На основе полученных данных определяется: 1) какое количество персонала соответствует  выбранной стратегии и его  не надо переучивать? 2) какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии  фирмы? 3) какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?

На уровне личности управление компетенцией состоит в следующем: 1. Осознание  требований должности - соединительная часть между ресурсами и задачами. 2. Формирование уверенности в себе (уверенность в себе так же необходима, как и знания). 3. Мобилизация внутренних резервов по знаниям. 4. Мобилизация  внутренних резервов - по навыкам. 5. Умение упорядочить свои знания, имеющуюся  информацию под поставленную задачу.

Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей  деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует  ли его компетенция требованиям  должности или необходимо дополнительное обучение.

Прогнозирование компетенции —  это процесс определения в  текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его  компетенции, требуемых фирме в  соответствии с целями ее деятельности.

 

          

          1.4 Метод оценки «360 градусов»: понятие, преимущества метода и его основные характеристики.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить  о нем как можно более полное представление, выявить его потребность  в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности  его труда. Сделать это позволяет  метод, получивший название «360 градусов».

Оценка «360 градусов» – это  получение данных о действиях  человека в реальных рабочих ситуациях  и о проявленных им деловых  качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые  взаимодействуют с оцениваемым  на работе, делает оценку «360 градусов»  достаточно надежным инструментом. В  качестве эксперта может быть привлечен  и сам претендент на должность: его  просят оценить свое рабочее поведение  и профессиональные качества, чтобы  в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним  плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных  в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется  для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности  в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва  компании нужно иметь в виду, что  не все требуемые на новой позиции  качества можно применить на текущем  месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается  точно определить, как человек  поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Кроме того, предложив экспертам  дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько  он симпатичен окружающим и насколько  эффективно он способен выстраивать  свои отношения с коллегами. Это  значит, что мы получим возможность  оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

 

 

1.5 Цели и задачи аттестации персонала организации. Этапы и технология проведения аттестации.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения  уровня отдачи работника. Аттестация персонала  организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств  работников, качества труда и его  результатов и установления их соответствия (не соответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.