Теоретические аспекты анализа эффективности системы управления предприятием ООО «Стомалюкс 21»
Курсовая работа, 22 Июня 2013, автор: пользователь скрыл имя
Описание работы
Целью работы является проведение анализа эффективности системы управления предприятием.
В связи с поставленной целью определены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты эффективности системы управления предприятием;
- проанализировать эффективность системы управления предприятием;
Содержание работы
Введение 3
1 Теоретические основы управления современным предприятием 5
1.1 Предприятие, как объект управления 5
1.2 Теоретические аспекты анализа эффективности системы управления предприятием 14
1.3 Методы исследований системы управления 21
2 Анализ и оценка существующей системы управления предприятием ООО «Стомалюкс» 32
2.1 Краткая организационно-правовая характеристика деятельности ООО «Стомалюкс 21» 32
2.2 Разработка стратегии развития ООО «Стомалюкс 21» 38
2.3 Анализ системы управления ООО «Стомалюкс 21» 46
3 Проетк повышения конкурентноспособности ООО «Стомалюкс 21» 49
3.1 Програмно - целевой подход к реализации стратегии 48
3.2 Обоснование выбора инструментов повышения конкурентоспособности предприятия сферы услуг…………………………..52
3.3 Оценить социальную и экономическую эффективность проектов…....59
Заключение……………………………………………………………………….60
Приложения…………………………………………………………………...…61
Файлы: 1 файл
Хелпа курсач Каринна.doc
— 656.50 Кб (Скачать файл)
Продолжение таблицы 2.3
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
10. Среднегодовая стоимость |
613 |
910 |
297 |
48,45 |
11. Материальные затраты, тыс. руб. |
650 |
810 |
160 |
24,62 |
12. Среднемесячная заработная |
11,40 |
12,88 |
1,48 |
13,00 |
13. Прибыль (убыток) на 1 руб. ФОТ, тыс. руб. |
0,26 |
0,14 |
-0,12 |
-45,67 |
14. Фондовооруженность, тыс. руб./чел. |
102,17 |
70,00 |
-32,17 |
-31,48 |
15. Фондоотдача, руб./руб. |
3,73 |
4,63 |
0,90 |
24,00 |
16. Фондоемкость, руб./руб. |
0,27 |
0,22 |
-0,05 |
-19,36 |
17. Фондорентабельность, % |
35,07 |
31,43 |
-3,64 |
- |
18. Материалоотдача, руб./руб. |
3,52 |
5,20 |
1,68 |
47,72 |
19. Материалоемкость, руб./руб. |
0,28 |
0,19 |
-0,09 |
-32,31 |
Анализ показал, что выручка предприятия в отчетном году увеличилась на 84,08 %, что связано с открытием второй клиники – расширением рынка сбыта. Однако себестоимость услуг увеличилась большими темпами (на 94,80 %). Прирост прибыли от продаж составил всего 9,41 %, и она составила в 2011 году 314 тыс. руб. Чистая прибыль составила 286 тыс. руб., что выше на 33,02 %, чем годом ранее.
Численность персонала, по причине увеличения объемов деятельности, увеличилась более чем в два раза до 13 человек. При этом использование трудовых ресурсов стало менее эффективно, о чем свидетельствует снижение производительности труда на 15,04 %. При этом заработная плата увеличилась на 13,00 % до 12,88 тыс. руб., что по-прежнему остается неконкурентоспособной. Однако, скорее всего, на предприятии имеют место «серые» схемы выплаты заработной платы.
Основные фонды и материальные ресурсы стали использоваться более эффективно, о чем свидетельствует увеличение показателей фондоотдачи и материалоотдачи, а также снижение фондоемкости и материалоемкости. При этом эффективность деятельности всего предприятия снизилась: рентабельность конечной деятельности снизилась на 2,61 % до 6,79 %.
Таким образом, деятельность предприятия ООО «Стомалюкс 21» является прибыльным, но эффективность его снижается.
2.2
Разработка стратегии развития ООО «Стомалюкс
21»
Разработка качественной стратегии развития организации невозможна без анализа внешней среды. Исследуем макроокружение ООО «Стомалюкс 21» с помощью СТЭП-анализа. На основании обработки статистической информации и мнениях экспертов (приложение 3) сформированы основные факторы макросреды функционирования исследуемой организации.
Эксперты отмечают, что красноярский рынок стоматологических услуг развивается стихийно. На нем по-прежнему работают множество нелегалов, «перегревающих» рынок: они сбивают цены и обостряют дефицит кадров. В такой ситуации мелкие и средние легальные клиники вынуждены снижать свои цены, крупные же, напротив, уходить в премиум-сегмент.
По подсчетам экспертов,
освоенная емкость
Количество игроков
на легальном рынке
Оценка характера и силы влияния факторов макроокружения в ООО «Стомалюкс 21» представлена в приложении 4.
После анализа косвенной
среды функционирования организации
необходимо провести анализ непосредственного
окружения. В качестве ближайшего окружения
организации рассматриваются
Таблица 2.4 – Выбор ключевых факторов микроокружения фирмы
Базовые факторы |
Оценка важности |
Ключевые факторы |
1 |
2 |
3 |
По силе покупателя | ||
1. Соотношение степени |
-2 |
Объем закупок, осуществляемый покупателем |
2. Объем закупок, осуществляемый покупателем |
+9 |
Чувствительность покупателя к цене |
3. Уровень информированности |
-4 |
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя |
4. Стоимость для покупателя |
-7 |
|
5. Чувствительность покупателя
к цене, зависящая от общей
стоимости осуществляемых им
закупок, его ориентации на
определенную марку, наличие |
-4 |
|
6. Угрозы обратной интеграции |
||
По силе поставщика | ||
1. Концентрированность |
+5 |
Стоимость поставляемых товаров |
2. Важность для поставщика |
-4 |
Гарантия качества поставляемых товаров |
3. Стоимость поставляемых товаров |
-7 |
Пунктуальность и |
4. Гарантия качества товара |
+7 |
|
5. Временной график поставки товаров |
+3 |
|
6. Пунктуальность и |
+8 |
|
По силе конкурентов | ||
1. Рост отрасли |
+3 |
Количество и концентрация конкурентов |
Продолжение таблицы 2.4
1 |
2 |
3 |
2. Количество и концентрация конкурентов |
+6 |
Быстрое увеличение мощностей |
3. Быстрое увеличение мощностей |
-6 |
Высокие постоянные расходы |
4. Высокие барьеры для входа |
+4 |
|
5. Отсутствие расходов по перемене профиля деятельности |
+2 |
|
6. Высокие постоянные расходы |
-6 |
|
7. Требования к капиталу |
+6 |
Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия.
Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Анализ внутренней среды ООО «Стомалюкс 21»
Компоненты внутренней среды |
Факторы |
Влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия |
А |
Б |
В |
Кадровый срез |
1. Степень мотивации персонала |
Отсутствует система нематериальной мотивации |
2. Квалификация работников |
Высокая квалификация | |
3. Наличие социального пакета |
Соцпакет полный | |
4. Текучесть кадров |
Низкая текучесть кадров | |
5. Перспективы карьерного роста |
Перспективы карьерного роста незначительные | |
6. Компетентность руководства |
Высокая компетентность руководства | |
7. Переподготовка кадров |
Осуществляется регулярно. |
Продолжение таблицы 2.5
А |
Б |
В |
Организационный срез |
1. Иерархия подчинения |
Линейно-функциональная структура управления |
2. Система управления |
Оптимальная система управления | |
3. Ориентация на будущее |
Позволяет строить планы увеличения рынка сбыта | |
4. Использование инновационных методов у высшего руководства |
Отсутствуют | |
5. Планирование целей |
Несогласованная система целей организации | |
Маркетинговый срез |
1. Ориентация на значительную долю рынка |
Есть потенциал для открытия новых клиник |
2. Уровень обслуживания |
Высокий уровень обслуживания | |
3. Реклама предприятия |
Повсеместно | |
4. Ассортимент услуг |
Только лечение зубов и | |
5. Поддержание имиджа предприятия |
Утвержденный корпоративный | |
6. Сегмент покупателей |
Широкий | |
7. Уровень маркетингового обеспечения |
Недостаточный уровень исследования рынка |
Чтобы определить имеющиеся на предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты (приложение 5), который выявил неэффективную систему координации между структурными подразделениями, низкую эффективность труда.
Организационная культура ООО «Стомалюкс 21» формируется под воздействием основных факторов (таблица 2.6).
Таблица 2.6 – Анализ факторов формирования культуры управления ООО «Стомалюкс 21»
Факторы |
Влияние фактора на культуру |
Значение фактора для |
1 |
2 |
3 |
1. Цель и задачи |
Цель содержит приоритеты деятельности, которые определяют нормы и ценности культуры |
Генеральная цель: лидирующее положение на рынке стоматологических услуг Красноярска |
Продолжение таблицы 2.6
1 |
2 |
3 |
2. История |
В процессе развития организации происходят значительные изменения, которые вызывают изменения либо культуры, либо поведения, либо культуры и поведения одновременно |
Предприятие было основано в 1998 году. Находится на зрелом этапе своего развития |
3. Собственность |
От формы собственности |
Частная форма собственности. Сотрудники не участвуют в распределении прибыли |
4. Размер организации |
При укрупнении организации внутри общей культуры будут образовываться субкультуры, в связи с чем необходимо контролировать этот процесс, чтобы локальные культуры не противоречили общей |
Численность сотрудников ООО «Стомалюкс» 13 человек. Отмечается тенденция увеличения численности. |
5. Технология |
Непрерывный процесс в технологической сфере, новые материалы для лечения зубов. Необходимость постоянного совершенствования квалификации |
Необходимость повышения квалификации персонала, обучения персонала |
Для определения доминирующего типа организационной культуры среди сотрудников ООО «Стомалюкс» был проведен социологический опрос с помощью анкеты (приложение 6).
Преобладающим типом является культура задачи. Контроль по результатам работы остается за высшим руководством и менеджерами среднего звена. Данная культура очень хорошо адаптируется, т.к. быстро меняется состав групп для решения задач.
Для того чтобы определить приоритеты в системе ценностей ориентации работников предприятия, был проведен опрос среди персонала ООО «Стомалюкс 21» различных уровней, целью которого является определение того, что работник желает получить в процессе своей деятельности. Для работников организации важными ценностными ориентациями являются хорошая заработная плата, возможность работать в хорошем коллективе, моральное удовлетворение от результатов труда.
В заключении анализа культуры построим сводную матрицу организационной культуры ООО «Стомалюкс 21».
Таблица 2.7 – Матрица организационной культуры ООО «Стомалюкс 21»
Нормы и ценности |
Эффективная организация |
Оценка |
1. Ориентация на действия |
Решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию |
5 |
2. Лицом к потребителю |
Потребитель – фокус в работе; удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры |
5 |
3. Самостоятельность и |
Предоставление частям компании и
отдельным индивидам |
5 |
4. Производительность от человека |
Человек – наиболее важный актив организации. Эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов |
6 |
5. Связь с жизнью и ценностное руководство |
Управление не из-за закрытых дверей,
а через посещение |
6 |
6. Приверженность своему делу |
Фирма не приемлет диверсификацию в сторону от основной деятельности |
5 |
7. Свобода действий и жестокость одновременно |
Все работники понимают и верят в ценности компании, это их жестко связывает и интригует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. Жестка структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля |
5 |
8. Форма организации |
Простые структуры и мало управленцев. Менеджеры ориентируются на уровень выполнения своей работы, а не наращивание штатов |
4 |
Анализ данных матрицы характеризует культуру управления как вполне приемлемую для предприятия в условиях ее текущего развития.