Технология управления персоналом организации

В любом случае оценка становится технологией управления персоналом только в том случае, когда она  оформлена в виде организационных  документов, а сотрудники имеют четкое представление о параметрах и  способах оценивания.

5. ТЕХНОЛОГИИ ОБУЧЕНИЯ

Персонал современных  организаций погружен в процесс  непрерывного образования. Это связано  с несколькими обстоятельствами:

1. Общее изменение технологий - появление новых средств связи, офисного оборудования, бытовых приборов требует быстрого обучения пользованию новшествами.;
2. Смена поколений профессиональных технологий и средств -для выигрыша в конкурентной борьбе необходимо обеспечить производство новейшим оборудованием, для работы на котором необходимо дополнительное обучение персонала.;
3. Динамика рынка труда - организации выгодно обучать тех сотрудников, которые уже работают в организации. Это проще, чем нанимать сотрудников, обученных в других местах, так как последним требуется адаптация, а первые уже зарекомендовали себя как лояльные и эффективные.

Цель обучения участники  образовательного процесса видят по-разному, и это необходимо иметь в виду при составлении учебных программ:

1. Для заказчика (работодателя) целью обучения является овладение персоналом новых навыков, используемых в их непосредственной деятельности. Работодатель всегда заинтересован только в тех навыках, которые позволяют персоналу эффективно работать.;
2. Для обучающегося (сотрудника) целью обучения является приобретение нового состояния. При этом следует учесть, что это состояние связано не только с полученными знаниями (которые могут иметь самостоятельную ценность), но и с той атмосферой, которая сложилась в учебной группе в процессе обучения.
3. Для педагога (тренера) цель обучения заключается в формировании у учащихся новых знаний, умений, навыков. Для определения, насколько эта цель достигнута, используются стандартные экзаменационные и зачетные процедуры, учебные упражнения. В качестве косвенных признаков используются такие показатели как активность слушателей в процессе обучения, наличие дополнительных вопросов.
4. Различие в подходах к определению целей и задач обучения требует предварительного согласования позиций между всеми участниками процесса обучения.

Структура технологии обучения обусловлена следующими составляющими:

1. Субъекты обучения (отдельные работники, руководители, персонал подразделения и т.д.);
2. Содержание обучения (базовая подготовка, повышение квалификации, переобучение и т.д.);
3. Характер обучения (лекции, семинары, практические занятия, тренинги);
4. Направленность обучения (приобретение знаний, формирование умений и навыков, переход в новое состояние).

Технологии обучения тесно  связаны с определением базовой  потребности в обучении персонала. В качестве основных потребностей выступают  следующие:

1. Подготовка сотрудников к работе в рамках стандартных внутриорганизационных технологий. Этот вид обучения характерен для организаций, начинающих свою деятельность или расширяющих свое присутствие на рынке (при открытии филиалов, новых структурных подразделений). Основная задача такого обучения - сформировать базовый уровень профессиональных навыков (единый характер качества деятельности и фирменного стиля);
2. Командообразование. Цель такого обучения - создание единой команды, в которой возможно самостоятельное перераспределение деятельности и ответственности.
3. Развитие структуры профессиональной деятельности сотрудников. Данная потребность обусловлена развитием организации и связанной с ним необходимостью изменения способов взаимодействия сотрудников. В рамках программ развития сотрудники формируют навыки работы в новых для себя режимах (совещание, заседание рабочей группы и т.д.);
4. Управленческая подготовка. Цель обучения - формирование у реальных руководителей и представителей кадрового резерва навыков управления.
5. Подготовка к организационным инновациям. Этот вид подготовки наиболее востребован в настоящее время и наиболее сложен. Такая подготовка требует учета всех внутриорганизационных факторов и особенностей внешней ситуации.

В качестве предварительных  процедур при определении потребности  в обучении выступают следующие:

1. Анализ результатов внутриорганизационной оценки (аттестации). Необходимо определить общий уровень профессиональной подготовки специалистов, характер образования, которое ими получено в процессе работы в организации (как по инициативе организации, так и самостоятельно).
2. Анализ трудностей, с которыми сотрудники сталкиваются в процессе деятельности. Как правило, эти трудности выявляются на ежедневных 9еженедельных) совещаниях и планерках, а также указания на эти трудности содержатся в аттестационных материалах (если при аттестации используется самооценивание и характеристика непосредственного руководителя).
3. Анализ планов технического перевооружения, технологического развития, пространственного перемещения и т.д.
4. Анализ стратегии организации и стратегии развития кадрового потенциала, оценка миссии организации и позиции организации на рынке труда.
5. Оценка специфики программ подготовки специалистов в вузах, техникумах, организациях, ведущих дополнительную подготовку работников и специалистов разных отраслей.
6. Диагностика уровня профессиональной подготовки специалистов, приходящих в организацию. Оценка соотношения уровня подготовки и видов полученного образования.

При формировании технологий обучения следует иметь в виду, что характер обучения (с отрывом  от производства, без отрыва от производства) во многом влияет на качество подготовки специалистов. Если программа обучения предусматривает не более 1,5 часов  занятий в день, такое обучение целесообразно проводить в рабочее  время и включать его в рабочую  нагрузку наряду с выполнением сотрудниками основных обязанностей. Если обучение требует большего времени, лучше  выделить целый рабочий день, освободив  сотрудников от основных обязанностей. Обучение продолжительностью свыше  одного рабочего дня целесообразно  проводить с выездом за пределы  организации (в учебный центр, в  профилакторий, на стажировку в другую организацию).

6. ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь  качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и  важны для достижения целей профессиональной деятельности. Сила мотивации и устойчивость поведения не только различаются  у разных людей, но и изменяются у  одного человека со временем. С точки  зрения управления организационным  поведением понятие «мотивация»  лучше всего рассматривать как  процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда  речь идет о мотивации, предметом  анализа становится не само поведение  людей, а его результаты.

В теории мотивации выделяют два вида мотивации - внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация представлена системой факторов среды (материальной, социальной, культурной), оказывающих непосредственное воздействие на человека. К этим факторам относятся статус должности, уровень заработной платы, отношения с руководством и сослуживцами, напряженность работы и т.д. Внутренняя мотивация - собственные побуждения человека, зависящие от того, как он воспринимает действительность, каковы его установки, ценности, в чем он видит смысл своей жизни и деятельности. В качестве внутренних мотивов выступают такие как любовь к своему делу, гордость профессией, удовлетворенность местом и характером работы и т.д.

Теоретическая сторона исследований мотивации труда представлена двумя  группами теорий - содержательными теориями мотивации и процессуальными теориями. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, К.Альдерфер, Ф.Херцберг, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, Дж.Аткинсон) определяют, какие именно мотивы и потребности реализуются в процессе трудовой (профессиональной деятельности). Ориентируясь на положения этих теорий, практика кадрового менеджмента выработала несколько базовых направлений развития кадровых технологий:

1. Участие персонала в определении и достижении целей. Известные авторитеты в области современного менеджмента Дретц, Тьерри, и де Вольф перечисляют наиболее часто встречающиеся формы:

1. участие в решении вопросов, касающихся самой работы (формально, прямо, долгосрочно с большим влиянием на решения, например - рабочие группы);

2. консультирующее участие (формально, прямо, долгосрочно, с малым влиянием, например - кружки качества);
3. участие в разработке проекта (формально, прямо, краткосрочно, с большим влиянием);
4. неформальное влияние на решения (неформально, прямо, долгосрочно, с большим влиянием);
5. управление акциями (формально, косвенно, с разными сроками).
2. Организация работы (дизайн работ). Данное направление предполагает постоянное измерение и изменение характеристик работы, что положительно сказывается на мотивированности персонала. В качестве измеряемых параметров выступают:
1. разнообразие работ - многообразие способов выполнения работы и задействованных способностей;
2. целостность - действия должны быть завершенными, а параметры завершенности должны быть известны исполнителю;
3. значение - необходимо оценивать значимость работы (должности) как для организации, так и для сотрудника, выполняющего эту деятельность;
4. автономия - самостоятельность сотрудников в определении параметров деятельности (сроков, способов, инструментария);
5. обратная связь - предоставление сотруднику информации об оценке его успешности.

В отличие от содержательных теорий процессуальные теории мотивации ( В.Врум, Ф.Нердингер, Х.Хекхаузен, Й.Куль, А.Бандура, С.Роббинс) направлены на исследование проблем организации мотивационного процесса, определения его направленности и интенсивности. Именно процессуальные теории легли в основу разработок систем оплаты труда, ориентирующих  персонал на определенные формы производственного  поведения и способы повышения  эффективности труда. В качестве элементов систем оплаты труда выступают  такие как:

1. Переменные программы материального вознаграждения (бонусные программы), при которых работники получают долю прибыли предприятия или премиальные, рассчитываемые по показателям индивидуальной эффективности;
2. Программы вознаграждения способностей и навыков (skill-based pay plan) - зависимость уровня заработной платы от способностей сотрудника и объема функций, которые сотрудник может выполнить;
3. Программа выбора вознаграждения - возможность работника самостоятельно выбрать систему оплаты из тех, которые предлагаются организацией.

В процессе выбора системы  оплаты труда для каждого сотрудника становится актуальной проблема справедливости (справедливость распределения работ, справедливость оценки результата, справедливость вознаграждения за труд и т.д.). Для  того, чтобы проблема справедливости была разрешена, необходимо соблюдать  правила корректности, сформулированные Г.Левенталем в 1980 году:

1. Консистенция - оценка производительности вне зависимости от личности работника;
2. Непредвзятость - оценка поступков без учета личных предпочтений;
3. Точность - использование всех источников информации;
4. Возможность коррекции - ориентация на профессиональное мнение и готовность изменить собственную точку зрения;
5. Представительство - должны учитываться интересы всех участников (например - рабочих, бригадира, мастера, начальника цеха);
6. Этичность - соответствие оцениваемого поведения моральным нормам.

Авторы, исследующие проблемы мотивации труда, показывают что  иногда прямые мотивационные приемы (воздействие на персонал с целью  побуждения к активности) приводят к прямо противоположным результатам.

Самыми распространенными  демотивирующими лозунгами считаются  следующие:

1. Все должно быть в лучшем виде;
2. Выполняйте все правильно;
3. Делайте все быстро;
4. Работайте всегда напряженно;
5. Будьте образцами для подражания.

Эти и многие другие способы  поддержания высокой трудовой активности быстро приводят к истощению физического, профессионального и психологического ресурса персонала, что всегда заканчивается  снижением производительности, апатией  и повышением производственного  травматизма.

Для преодоления негативных тенденций возможна организация  мероприятий по коррекции процесса деятельности. Эти мероприятия могут  иметь следующую направленность:

1. Создание протоколов временных затрат для осуществления независимого контроля интенсивности труда;
2. Построение иерархии задач для оперативного принятия решений о возможной перестановке заданий, определения их приоритетности;
3. Четкая дефиниция целей деятельности для определения соотношения конкретного задания и общей цели деятельности;
4. Коррекция коммуникации для ускорения обмена информацией и обучения ее правильному использованию.