Технология управления персоналом организации

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Расстановка персонала в  организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного  персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения  между численностью данных категорий  путем установления нормативов численности  рабочих, ИТР и других категорий  персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется  рабочих для выполнения того или  иного объема работ.

Рациональная расстановка  персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий  пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях  по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным  становится использование прогностических  методов определения должностной  пригодности претендента, построенных  на основе гипотезы о его будущей  деятельности. Вместе с тем успешно  используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Решая вопросы расстановки  персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура  персонала в организации - это  сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии  связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и  проблемы распределения.

3.2.2 Проблемы расстановки персонала в организации

Первая проблема имеет  две стороны:

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации  рабочих мест в соответствии с  требованиями эргономики, новом распределении  рабочих заданий, технологических  изменениях, способствующих улучшению  условий труда.

Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что  находит конкретное выражение в  мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение  работников по рабочим местам, при  котором несоответствие между личными  качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного  метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет  непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости  от выполняемой им работы, а также  с учетом количественных характеристик  рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены  на определенное количество групп (в  зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится  к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому  уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

3.2.3Адаптация работника

Адаптация работника в  организации представляет собой  многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых  и личных качеств работника. Это  процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с  процесса ориентации, т.е. с получения  сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации  в целом и информацию о подразделении  и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним  состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего  распорядка, основными процедурами  компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения  квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с  компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи  выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у  него вопросы и получить на них  ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его  успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его  коллегам, познакомить с производственными  функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент  ориентации является ключевым, поскольку  от того, как новый сотрудник будет  принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей  тому, как интегрировать новых  работников в свое подразделение, а  служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Формирование адаптационных  связей и отношений охватывает все  стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим  товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение  к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой  освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения  в данном трудовом коллективе.

Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное  принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и  творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.

Выделяют следующие виды адаптации:

Профессиональная:

1. основные профессии;
2. переквалификация;
3. профмобильность;

Психофизиологическая:

1. санитарно-гигиенические условия;
2. режим работы;
3. комфорт,
4. удобство рабочего места;
5. содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный);

Социально-психологическая:

1. вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.

Все эти виды адаптации  выступают как неразрывные стороны  единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит  в том, что адаптационные связи  направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться  к требованиям производства.

Социальная адаптация  личности в коллективе - это процесс  такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов  и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.

Из приведенного определения  следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям  личности. Это процесс, при котором  личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта  адаптации.

 

 

4. ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ

Процедуры оценки персонала  лежат в основе многих направлений  деятельности кадровых служб. Отбор  персонала, аттестация, выбор направления  обучения, формирование кадрового резерва, моделирование карьерных процессов  - это и многое другое содержит в себе оценку как базовую технологию.

Оценка персонала - соотношение характеристик работников организации (настоящих или потенциальных) с базовой моделью сотрудника. Базовая модель сотрудника организации (базовая модель работника) содержит следующие компоненты:

1. Общесоциальные характеристики - основные паспортные позиции, которые необходимо учитывать при профессиональных ограничениях;
2. Общепрофессиональные характеристики - формальные характеристики, обусловленные требованиями должностей;
3. Частнопрофессиональные характеристики - характеристики, обусловленные особенностями организации и стратегическими перспективами развития;
4. Психологические характеристики - личностные особенности, признаваемые в данной организации приоритетными.

Содержание характеристик  определяется источниками формирования модели, в качестве которых выступают:

1. Квалификационные требования;
2. Содержательные требования должностных инструкций;
3. Профессиональные запросы руководителей;
4. Субъективные требования участников оценочной процедуры.

Для того, чтобы максимально  снизить субъективный компонент  в определении характеристик  базовой модели, ее формирование необходимо основывать на профессиографическом анализе. Профессиограмма - документ, в котором определены параметры деятельности в рамках конкретной должности. Т.Ю.Базаров определяет структуру профессиограммы следующим образом:

1. Параметрическое описание - определение должности в структуре организации;
2. Морфологическое описание - перечисление используемых средств труда, параметров рабочего места, основных действий и ожидаемого результата с перечислением его основных характеристик;
3. Функциональное описание - технология деятельности, основные алгоритмы и процедуры, характер коммуникации, типы взаимодействия с работниками других должностей;
4. Количественная оценка элементов деятельности - описание существующих нормативов производительности, продуктивности и эффективности;
5. Психограмма - требования, предъявляемые к исполнителю и перечень профессионально значимых качеств.

Для формирования оценочных процедур, прежде всего, необходимо определить цель оценки, от этого будет зависеть и набор оцениваемых параметров, и сама процедура оценки.

Оценка персонала для  набора новых сотрудников призвана уточнить приоритетные характеристики кандидатов на организационные вакансии.

Оценка персонала с  целью оценки потенциала сотрудников  - наименее регламентированный вид оценки

Оценка персонала с  целью обучения - наиболее регламентированный вид оценивания.

Процедура оценки складывается из нескольких этапов. На первом этапе  определяются критерии оценки и источники  оценивания (документы, экспертные заключения, результаты тестирования и т.д.). На втором этапе формируется процедура  оценки, определяется последовательность оценивания и участники. На третьем  этапе происходит обучение участников оценочных процедур (экспертов и оцениваемых), им разъясняются цели, задачи оценки, параметры оценивания и способы получения конкретных оценочных показателей. На четвертом этапе производятся оценочные процедуры, подводятся предварительные итоги оценки. На пятом этапе формируется заключение, на шестом это заключение доводится до сведения всех участников оценочных процедур.

Оценка персонала может  проводиться в разных режимах:

1. Периодическая оценка персонала - использование технологий оценки, разработанных службой управления персоналом организации. Эта оценка, как правило, проводится под наблюдением сотрудника службы управления персоналом, а в качестве экспертов выступают сами сотрудники, их непосредственные руководители, иногда - сотрудники смежных подразделений;
2. Экспериментальная оценка персонала - использование новых для организации процедур оценки. Такой режим оценивания возникает при приглашении специализированных организаций (консалтинговых фирм) для проведения работы по оценке персонала, а также при отработке алгоритмов оценки, создаваемых службой управления персоналом организации.
3. Сертификационная оценка персонала - использование критериев и процедур оценки, заданных внеорганизационными требованиями (например, документами Министерства труда или международными правилами).