Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник. Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным. У руководителя и сотрудника хранятся копии оценочного листа, а оригинал - в НR-департаменте [72. С. 8].

Заполненные формы отправляются в  НR-департамент, где они хранятся в течение года. Данное подразделение анализирует результаты оценки, на основании которых: дает рекомендации комиссии по пересмотру заработной платы и выплаты бонусов сотрудникам, составляет план обучения и развития сотрудников компании, составляет план формирования кадрового резерва [90. С. 34].

Таким образом, процедура проведения оценочных мероприятий предполагает выполнение таких обязательных мероприятий как: принятие решения о создании системы оценки компании топ- менеджментом, создание рабочей группы, выбор методов оценки и разработка первого варианта системы, доработка системы и подготовка документов НR-департаментом, информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих), доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена, проведение обучения для персонала, проведение оценки, подведение итогов, анализ успехов и неудач.

2. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИИ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Понятие компетенции, ее виды и качества

Компетенции являются одним из ключевых инструментов управления эффективностью человеческих ресурсов. Они незаменимы для крупных предприятий - если в маленьких компаниях руководители могут просто договориться о стандартах менеджмента и требованиях к сотрудникам, то для крупных предприятий необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и именно корпоративная модель компетенций становится основой этой системы. Использование компетенций при оценке персонала позволяет менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов [69. С. 82].

Хорошо проработанные компетенции  помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий, если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно. Компетенции, внесут огромные вклады в практику управления людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции и использования моделей компетенций.

Компетенциям сейчас отводится  важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых  организациях набор компетенций  используется в конкретных целях, в других понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом.

Существует множество различных  определений компетенций. Д. Спенсер под компетенцией понимает «базовую характеристику человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективным и/или наилучшим исполнением в работе» [97. С. 57]. С. Уиддетт отмечает что, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения [104. С. 89].

Большинство определений компетенций - это вариации двух подходов, которые  отличаются источниками происхождения:

- Европейский подход — компетенции как описания рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

- Американский подход — компетенции как описание поведения сотрудника. Этот подход возник в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе [41. С. 92].

Кроме мотивов, особенностей характера  и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние  ценности и принципы, принятые в  организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Многие задаются вопросом, есть ли разница между компетентностью  и компетенцией. Сформировалось общее  убеждение, согласно которому понятия  «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы. Компетентность чаще всего определяется как способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы; компетенция определяется как способность, отражающая необходимые стандарты поведения. На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. По нашему мнению, описание компетенций целесообразно связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы [54. С. 119].

Все компетенции можно разделить  на три основные группы:

- корпоративные;

- профессионально-технические;

- управленческие.

Корпоративные компетенции — это  компетенции, которые применимы  к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как Стратегия, Кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций — это часть работы с корпоративной культурой компании

Профессионально-технические  компетенции - это компетенции, которые  применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут  уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.

Управленческие (менеджерские) компетенции - это компетенции, которые необходимы руководителям  для успешного достижения бизнес-целей. Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном [39. С. 32].

Рисунок 5 – Карта компетенций организации

Как видно из Рис. 5. персонал компании разделен на три группы: руководители высшего звена, руководители среднего звена и специалисты. Корпоративные компетенции имеют все категории персонала. Количество технических и профессиональных компетенций больше у специалистов, соответственно управленческие компетенции преобладают у руководителей высшего звена [46. С. 19].

Компетенции можно разделить на две категории - «пороговые» и  «дифференцирующие», в зависимости  от критерия исполнения работы, который  они прогнозируют.

Пороговые компетенции. Являются неотъемлемой характеристикой (обычно знания или базовые навыки, такие как способность, читать), в которой каждый выполняющий работу должен быть минимально эффективен, но которая не разграничивает средних исполнителей от наилучших. Пороговая компетенция продавца - знание продукта или способность заполнять счета- фактуры [65. С. 7].

Дифференцирующие компетенции. Эти факторы отличают наилучших исполнителей от средних. Например, ориентация на достижение, выраженная в том, что человек ставит перед собой цели выше, чем требует компания, является компетенцией, которая отличает лучших продавцов от средних [71. С. 3].

Разные организации понимают компетенции  по-разному. Но в большинстве случаев  компетенции представляются в форме  какой-то структуры, подобно схеме  на Рис. 6. В структуре, представленной на Рис. 6., поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения [90. С. 34].

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко. Например, поведенческие индикаторы компетенции «Работа с информацией», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

- Находит и использует плодотворные источники информации.

- Точно определяет тип и форму необходимой информации.

- Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате [98. С. 151].

Рисунок 6 – Типичные структуры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;

- действиям, например, к достижению конкретных результатов;

- взаимодействию, например, к работе с людьми [112. С. 194].

Поведенческие индикаторы, объединенные в родственные  группы тесно связанные компетенции без уровней — компетенции, охватывающие ограниченный круг ролей по уровням — компетенции, охватывающие различные роли.

Все фразы в описании моделей  компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы  модель компетенций понимали все сотрудники [89. С. 99].

Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа  с информацией» может быть представлен такой фразой: «Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, оперативных и перспективных».

Существует два вида компетенций:

- без уровней;

- с уровнями.

Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании [87. С. 248].

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции  «планирование и организация» может  подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней [23. С. 19].

Другой  метод распределения компетенций  по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда  модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- Исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы.

- Выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника.

- Отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне [40. С. 134].

Этот метод используется, когда  необходимо оценить различные степени  компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно  применить исходные (минимальные) стандарты  поведения. При оценке рабочих качеств  опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций [32. С. 297].