Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Методы  оценки могут сменять друг друга  в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе  оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов. Например, на крупном заводе для рабочих может применяться аттестация, для инженерно-технических работников - Performance Management, для менеджеров «360 градусов» [83. С. 18].

Таким образом, можно сделать вывод  о применимости отдельных методов  в компаниях разного типа. Так необходимыми условиями для МВО является способность самостоятельно ставить себе задачи, а также умение менеджеров давать обратную связь.

Метод Performance Management может быть хорош в небольших молодых компаниях, где система оценки внедряется впервые, в компаниях с традициями открытых коммуникаций, где менеджеры привыкли давать сотрудникам обратную связь, пусть даже неформально, а также в компаниях, которые придерживаются концепции непрерывного обучения и выделяют большой бюджет на обучение персонала. В тоже время оценка «360 градусов» требует наличия зрелого менеджмента и персонала, готового к обратной связи. При этом в компании должны быть налажены коммуникации, людям следует хорошо знать друг друга [28. С. 119].

При использовании этого метода очень важна высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях, конфликты разрешаются без участия менеджмента, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку менеджменту, команда работает эффективно).

Следует подчеркнуть, что ни один из приведенных выше методов оценки не может рассматриваться как целиком отвечающий требованиям объективной оценки сотрудника.

Таким образом, использование преимуществ различных методов и их умелое сочетание - наиболее рациональное направление разработки и внедрения систем оценки.

1.3 Процедура проведения оценочных мероприятий в организации

Вне зависимости от видов и методов  оценки важными представляются организационные  и методические процедуры оценивания, а также психологическое значение оценки [8. С. 155].

Организационная процедура подготовки оценки предполагает выполнение следующих  обязательных мероприятий:

а) Принятие решения о создании системы оценки компании топ- менеджментом.

Главное условие при принятии решения  о построении системы оценки в  компании - искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами - приказами и распоряжениями, особенно в российских компаниях. На данном этапе необходимо выполнить определенные действия. Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников. Также НR-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки. Далее менеджмент компании принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться. И наконец, выносится решение о создании рабочей группы.

б) Создание рабочей группы

В рабочую группу должны входить  представители менеджмента среднего звена, НR-департамента, юридической и РR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в компании, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении. Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ [40. С. 171].

Во-первых, они хорошо разбираются в деталях  производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система  оценки - это не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.

Возглавляет рабочую группу обычно НR-директор, но ее руководителем может стать и линейный менеджер, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным видам бизнеса и группам сотрудников. Рабочая группа готовит и представляет топ-менеджменту компании подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет, если это необходимо.

Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение  метода оценки, структуры системы  оценки,набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм. Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для топ-менеджмента. На основании пожеланий топ-менеджмента вносятся коррективы в систему, и утверждается ее окончательный вариант [54. С. 122].

в) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы.

Создание самой системы происходит в несколько этапов: Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты. Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов компании, как-то:

- Уточняется организационная структура компании и соответственно линейное подчинение.

- Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и ключевыми показателями эффективности.

- Система оценки должна вписаться в весь спектр НR-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и.т.д.

- Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности - они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности [52. С. 102].

г) Доработка системы и подготовка документов НR-департаментом.

Работа на данном этапе полностью  выполняется HR-департаментом. Ему предстоит подготовить документы. Во-первых, положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки [43. С. 112].

Во-вторых, оценочные формы. На структуру  оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.

В-третьих, инструкции для менеджера  и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки - от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем [76. С. 185].

д) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих).

На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы  внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т.д. В этот же период НR-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10-12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее [70. С. 69].

Желательно, чтобы рассылка графика  сопровождалась обращением первого  лица компании (например, через корпоративный  сайт) с объяснением важности данного мероприятия.

План семинара должен включать следующие  моменты:

- Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники НR- департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими. Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки.

- Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе.

- Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом.

- Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т.д.

- Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы [7. С. 109].

Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1-1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

 е) Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена.

В ходе обучающего семинара все предложения  менеджеров по совершенствованию системы  должны фиксироваться тренерами. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.

ж) Проведение обучения для персонала.

Численность групп также составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании - это добавит обучению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров, но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы [16. С. 187].

и) Проведение оценки.

Первую оценку персонала можно  считать апробацией системы. Можно  провести ее в пилотной группе. Во время  проведения оценки главная задача

РR-департамента - оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.

к) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Через год необходимо собрать комментарии  менеджеров по поводу эффективности  проведенной оценки и свести все  их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг - окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов [66. С. 89].

Как только утверждаются годовые бизнес-планы подразделений, сформированные на основе бизнес-плана компании, и уточняются ключевые показатели эффективности, с ними знакомят всех сотрудников этих подразделений. Бизнес-планы отражают результаты, которые сотрудники должны достичь в рамках стратегии и миссии организации.

После утверждения и коммуникации бизнес-планов начинается процесс оценки. НR-департамент составляет графики проведения оценки. В процедуре принимают участие все сотрудники, кроме тех, которые находятся на испытательном сроке.

Сама оценка проходит по каскадному принципу. Каскадный принцип позволяет корректировать результаты оценки менеджером нижестоящих сотрудников с учетом оценки, поставленной этому менеджеру вышестоящим руководителем. Такой подход дает возможность получить цельное представление об эффективности работы персонала разных уровней в компании. Первое лицо компании либо исключается из процедуры оценки, либо, по решению самого руководителя, может оцениваться внешними консультантами, как правило, методом глубинного интервью [61. С. 2].

Следует учесть, что процедура оценки в зависимости от величины компании длится от 2 недель до 2 месяцев.

Процесс постановки задач как таковой  начинается с того, что руководители и сотрудники совместно определяют ожидаемые результаты работы в следующем финансовом году. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель.

Однако руководители несут ответственность  за то, чтобы обсуждение в принципе прошло, и были определены ожидаемые  результаты. Руководитель должен согласовать  задачи на следующий год до их окончательного утверждения.

Результатом такого обсуждения является заполнение формы в части «Основные  задачи». Форма заполняется в  двух экземплярах, которые хранятся у менеджера и подчиненного. В  конце года данная форма будет  использоваться в оценке деятельности сотрудника [73. С. 24].

В течение всего года руководитель и сотрудник ведут постоянный диалог по следующим вопросам: мониторинг текущей деятельности и ключевые рабочие вопросы, достижения и недостатки в работе, методы улучшения качества работы и корректировка установленных в начале года задач (по необходимости) [85. С. 97].

Формальная встреча обязательна  раз в 6 месяцев, желательно, чтобы  такие встречи проводились чаще. Внеочередная встреча проводится при переводе сотрудника в другое подразделение, смене руководителя или резком изменении задач вследствие появления новых обстоятельств (кризис, изменение рынка и т.д.). Ближе к окончанию 12-месячного цикла оценки планируется встреча по обсуждению итоговой оценки. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Снова именно менеджеры несут ответственность за то, чтобы оно имело место. Сотрудник получает от НR- департамента оценочную форму и заполняет ее в разделе «Оценка задач» (количественные и качественные показатели) компетенций», тем самым, оценивая свою собственную деятельность за прошедший период. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год.

В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год. После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями. Менеджер дает обратную связь. Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице [35. С. 100].