Сущность и характеристика организационных структур управления

 

В нашей стране аналогичные  структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме  создания производственных объединений.

 

 

 

Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

 

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками;
• слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизионных подразделений.

 

Вывод: достоинства дивизионных  структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

 

 

4. Органические (адаптивные) структуры управления.

 

 

 Начиная с 60-х годов XX столетия, внешние условия деятельности многих компаний стали меняться так быстро, проекты становились настолько сложными, что недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии» были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.

 

 Новые адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические.

 

 Органическая и механистическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других, в разных соотношениях. Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механистические и органические) структуры.

 

 Органическая структура более проста, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление органическими структурами децентрализованное. Органические структуры являются более гибкими и адаптивными формами управления.

Для этих структур характерно:

• Большое число управленческих уровней;
• Большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях;
• Формы и стиль общения в органических структурах управления – партнерские, совещательные.

 

Для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.

 

   Органическая структура  управления ориентируется на  ускоренную реализацию сложных  программ и проектов в рамках  крупных предприятий, целых отраслей  и регионов.

Как правило они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта или программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.

 

Основными адаптивными структурами  являются: проектные и матричные.

 

 

4.1 Проектная организационная структура.

 

Проектная организационная  структура. В механистической организационной  структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных  обязанностей и несет ответственность  за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или  другие вопросы могут остаться без  его внимания и могут быть не выполненными.

Отсутствие постоянного  внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные  последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство  платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру.

 

Проектная организация работ  по своей сути является временной  структурой, создаваемой для решения  конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в  том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников  организации для осуществления  сложного проекта в заданные сроки  и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной  сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

 

Основное преимущество такой  организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней  концентрируются усилия всей команды  по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует  свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре).

 

 

Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

 

Недостатки  структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим  числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами.

 

 

4.2 Матричная организационная структура.

 

В матричной организации  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и  руководителю соответствующего функционального  отдела.

 Такая структура представляет  собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения  исполнителей: с одной стороны  - непосредственному руководителю  функциональной службы, которая  предоставляет персонал и техническую  помощь руководителю проекта,  с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями  для осуществления процесса управления.

 При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с 2-мя группами подчиненных:  с постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые  подчиняются ему временно и  по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение  непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. 

 Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало  и окончание, формируют проекты,  для постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и  проекты, и целевые программы  могут сосуществовать.

Руководители проектов в  матричной структуре отвечают в  целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для  этого территориальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в  широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически  штабных полномочий).

Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или програм