Сущность и характеристика организационных структур управления

 

Бюрократическая организационная  структура характеризуется высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил норм поведения  персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

 

3.1Линейная  организационная структура

 

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

Рис.1. Линейная структура  управления

 

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

 

 

 

 

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

 

Основным недостатком  линейных структур управления является сложность осуществления требований, которые предъявляет данная структура  к руководителю. Он должен быть универсальным  специалистом, способным охватить все  функции управления, что достигается  с большим трудом, поэтому данная структура в чистом виде применяется  редко лишь для несложной по содержанию управленческой работы на малых предприятиях или в отдельных подразделениях крупных производств.

Недостатки  линейного управления в определенной степени устраняются посредством  функционального управления.

 

 

 

 

3.2 Функциональная организационная  структура.

 

Функциональную организационную  структуру часто называют традиционной или классической, так как она  была первой структурой, изучаемой  и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура  и сейчас является рациональной и  широко используется в организациях среднего размера.

 

 

Конкретные характеристики и черты деятельности того или  иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными зонами (областями) деятельности организации являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются в каждой организации для формулирования в обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подразделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения.

 

Основная идея такой организационной структуры  состоит в том, чтобы максимально  использовать преимущества специализации  и не допускать перегрузки руководства.

 

Преимущества  функциональной организационной структуры:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации;
• уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях;
• улучшает их координацию.

 

 

Недостатки  функциональной организационной структуры:

• внедрение функциональной структуры управления приводит к появлению большого количества информации (зачастую противоречивой). Возникают проблемы приоритетности выбора и согласования распоряжений, поступающих от вышестоящих звеньев к исполнителю;
• функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации;
• увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями;
• цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным.

 

  Уже в начале прошлого века наиболее проницательные руководители корпораций встали перед проблемами, когда традиционная функциональная организационная структура перестала отвечать их потребностям. В условиях роста организации проведение политики сохранения функциональной структуры приводит к проблеме роста подразделений.

Все это подрывает единство действий производственного персонала, отрицательно влияет на его организованность, снижает ответственность и развивает  дублирование в аппарате управления.

Трудности, обусловленные  несовершенством линейной и функциональной структур управления привели к возникновению производных структур, одной из разновидностей которых является линейно-штабная структура управления.

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Линейно - штабная организационная структура

 

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. Подготовленные штабом решения утверждаются линейным руководителем, а затем передаются непосредственным исполнителям. При таком подходе значительно повышается квалификационный уровень линейного управления. В остальном эта структура соответствует линейной.

 

Рис.2. Линейно - штабная структура  управления

 

 

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

 

Недостатки  линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

 

Вывод: линейно - штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Однако при большом числе проблем нагрузка на руководителя остается значительной, вследствие чего широкое распространение получила другая комбинированная структура управления – ограниченного функционализма.

 

 

 

 

 

 

3.4 Структура ограниченного функционализма.

 

Согласно этой структуры  штабные подразделения сами могут  отдавать распоряжения нижестоящим  органам но определенному (ограниченному) кругу вопросов.

Основным преимуществом  структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением  единства распорядительства. Однако это  преимущество достигается путем  усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.

 

 

3.5 Линейно-функциональная структура  управления

 

  Достоинства линейной и функциональной организаций управления наиболее полно реализуются в линейно-функциональной структуре управления.

  Суть данной структуры  в том, что на каждом уровне  линейного руководства создаются  специальные подразделения, которые,  в отличие от штабов обладают  определенными полномочиями в  отношении нижестоящих звеньев.  Исполнители в данной структуре  получают указания не только  от линейного руководителя, но  и по линии функциональной  связи.

Линейное руководство  осуществляется в основном в координировании  деятельности функциональных служб  и выработке управленческих решений  для нижестоящих звеньев.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной  основе (кадры, финансы, сырье и материалы  и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

 

  Линейно-функциональные  схемы организационных структур  исторически возникли в рамках  фабрично-заводского производства  и явились соответствующей "организационной  реакцией" на усложнение производства  и внешней среды. Усложнение  производства привело к необходимости  углубления специализации управленческих  функций. Появились руководители, которые специализировались либо  на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на  функциях, отражающих специфику  горизонтального разделения труда  (главный технолог, главный конструктор  и т. п.).

  В отличие от линейных  руководителей, которые сосредоточили  всю власть в своих руках  и несут ответственность за  деятельность всего управляемого  ими объекта (подразделения), функциональные  руководители координируют, контролируют  и отвечают за результаты выполнения  только одной определенной функции,  но в рамках предприятия или  стратегического бизнес-подразделения.

 

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

 

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений; ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

 

3.6 Дивизионная структура управления

 

  Уже к концу 20-х  годов стала ясна необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким  увеличением размеров предприятий,  диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В связи с этим стали  возникать дивизионные структуры  управления, прежде всего в крупных  корпорациях, которые стали предоставлять  определенную самостоятельность своим  производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию  развития, научно - исследовательские  разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

В этом типе структур сделана  попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

 

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной  структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.