Стратегическое управление бизнес-процессами

Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут  превратиться в хаос, когда все  что-то делают, куда-то бегут, но получают результат из серии «лебедь, рак  и щука». Управлять хаосом очень  сложно, поэтому на следующем этапе  своего развития компания переходит  к регулярному менеджементу, когда  начинает формироваться централизованная система управления (что очень  важно для концентрации усилий и  контроля ресурсов), явно формируются  и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво  повторяются. Для компании с большой  вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный – это  другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект –  характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации  бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производители, специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) –  управление такой деятельностью  через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. Деятельность по проекту  определяется его ПЛАНОМ, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны  совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как  повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или  направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, –  для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно процессное управление – это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.

Чтобы проиллюстрировать  эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: «простота деятельности» и «повторяемость деятельности» (рис. 2). Мы получим четыре основных типа деятельности, а именно:

a) простая и новая (неповторяющаяся)  деятельность (квадрант 1);

b) простая и повторяющаяся  деятельность (то есть деятельность, которая устойчиво повторяется  субъектом по четко установленному  алгоритму) – квадрант 2;

c) сложная и новая (неповторяющаяся)  деятельность (квадрант 3);

d) сложная повторяющаяся  деятельность (квадрант 4).

Рис 2. Анализ типов деятельности предприятий.

Применение такой простой  типологии приводит к очевидным  выводам, на которые почему-то очень  часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости  от типа деятельности мы должны применять  и различные технологии управления. В противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий  и решений и рискуем управлять  тем или иным видом деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения практики способом.

Для того чтобы потом с  горечью не вспоминать поговорку: «Хотели  как лучше – получилось как  всегда», - необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные определения. Итак, часть деятельности называется:

• Задача– если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);
• Функция – если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т.е.. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);
• Проект– если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);
• Процесс– это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.

Из всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает  проектная деятельность или задачи – не имеет смысла. Так как  в данном случае процессная система  будет управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо  влияет на качество конечного продукта(ов). И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в  «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в  деятельность еще больше проблем  и сложностей.

Особенности подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами

Говоря об особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации  бизнес-процессов, нельзя не затронуть  вопрос выделения бизнес-процессов  в компании. Вообще, само выделение  бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс  всегда должен приводить к измеряемому  и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по продукту\результату, т.е. бизнес-процесс  – это полный цикл действий по доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта. При этом, как мы отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:

1. Моделирование процессов «как есть».
2. Моделирование процессов «как должно быть».
3. Разработка регламентов процессов.
4. Внедрение изменений.

Желательно эти этапы  не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как есть», – значит, с большой  вероятностью, оптимизировать процессы, которые ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом  деле существуют.

Отдельно необходимо сказать  и о роли консультантов в таких  проектах. Самое неэффективное, чем  они могут заниматься – это  описывать процессы клиента. И неэффективно это не потому, что они не умеют  их описывать. Проблема в том, что  данная технология, как уже упоминалось, – это технология управления, предназначенная  для руководителей компании. То есть руководители должны получить соответствующие  компетенции, знания и навыки. Кроме  того, стоит вспомнить, что основанная задача таких проектов – внедрение  новых правил. А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами  процессов), либо при их очень активном участии. Поэтому основанная задача консультантов в подобного рода проектах состоит не в том, чтобы  описывать за кого-то процессы (тем  более что для этого требуется  очень много времени: важно не только проанкетировать персонал, как  это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы научить, помогать, контролировать, сопровождать, модерировать. То есть дать руководителям  компании необходимые знания (обучение) и навыки (помощь в практике) для  реализации проекта, иными словами  – передать компетенцию по технологиям  описания, оптимизации и регламентации  бизнес-процессов и пройти вместе с командой проекта весь путь описания бизнес-процессов хотя бы раз, на примере  нескольких базовых процессов предприятия. Дальше специалисты компании работают сами, под «присмотром» консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями.

Еще одна особенность проекта  связана с организацией общего управления процессом. Если руководствоваться  парадигмой, что процесс выделяется не по подразделению, а по продукту, то кто тогда может им управлять? Давать указания исполнителям, которые  административно подчиняются руководителям  разных подразделений? Все эти руководители – в прямом подчинении только у  первых лиц компании, которые и  выступают «владельцами» процесса. Но топ-менеджерам (владельцам процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них  свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера, которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это руководитель среднего звена, который  несет ответственность за достижение конечного результата процесса. Например, для процесса отгрузки – руководитель отдела продаж, для процесса бюджетирования – руководитель планово-экономического отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера  процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная  структура управления, с типичными  проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация исполнителей будут согласованы  со всеми административными руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют

[Intelligent Enterprise № 18, 2008]

Введение………………………………………………………………    3

1. Сущность стратегического управления…………………….......     4
2. Процесс стратегического управления…………………………...    9
1. Анализ среды………………………………………………….    10
2. Определение миссии и целей………………………………..    12
3. Анализ и выбор стратегии……………………………………    12
4. Процесс выбора стратегии……………………………………    15
5. Выполнение стратегии………………………………………..    19
6. Оценка и контроль выполнения стратегии………………….    22
3. Управление реализацией стратегии……………………………..     24

Заключение …………………………………………………………….   25

Список литературы…………………………………………………….   26

Введение.

В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд  других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

В данной курсовой работе будут рассмотрены   исключительно  важные вопросы стратегического  управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и  содержание; что такое стратегия  фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.

1. Сущность стратегического  управления

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный  внешней средой.1

Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  совокупности позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе .

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся  конкурентной борьбе, тем не менее  постоянно можно наблюдать в  действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического  управления проявляется прежде всего  в следующих двух формах:

• Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать  «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического  управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы  достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение  и условия жизни организации  будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации  в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация  должна будет делать в будущем. При  этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется  желаемое в будущем состояние  организации, но и это является важнейшей  задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать  на изменения в окружении, позволяющие  достичь желаемых целей в будущем.