Стратегическое управление бизнес-процессами

Сбор информации

Перед описанием любого про-цесса  определимся с его параметрами:

1. Цель — для чего необходимо  четко отлаженное его функционирование.

2. Участники — конкретные исполнители,  чьи обязанности создают его  основной функционал:

• функции, которые они выполняют;
• принципы их взаимодействия между собой;
• данные, передаваемые ими друг другу.

Обладая этой информацией, приступаем к непосредственному  опросу участников. Он проводится в  различных формах: письменно или  устно, в виде закрытых и открытых вопросов, требующих соответственно однозначного или развернутого ответа. Выбор способа зависит как  от личности специалиста, так и от опрашиваемых участников процесса. Самым  важным на данном этапе является способность  того, кто проводит опрос, найти контакт  с опрашиваемыми, «разговорить»  их. Некоторые участники стремятся  сознательно утаить ряд специфических  особенностей выполняемых ими функций. Причины тому самые разные. Например, сотрудник не хочет, чтобы стал известным  тот факт, что на выполнение определенного  действия он тратит намного меньше времени, чем предполагается его  руководством. Или просто он не хочет  вносить ясность в выполняемый  им функционал, опасаясь, что таковые  навыки приобретет кто-то другой. Нередко  человек стремится убедить всех в своей исключительности, внушить  мысль, что без него ничего не будет  работать.

В такой ситуации самый действенный  способ убеждения сотрудника — это  объяснение, что цель описания процесса, участником которого он является, —  только регламентация выполняемых  им функций. В результате этого не будут усложнены или значительно  видоизменены его «исключительные» функциональные обязанности.

 

Формирование модели бизнеса «как есть»

Описание бизнес-процессов, выполняемое на этом этапе, адекватно  отражает, смысл и назначение процессов, протекающих в компании. Модель бизнеса  «как есть» описывает принципы и  механизмы функционирования компании как единого организма. Подобная информация является основой для  комплексного, системного анализа процессов, поиска проблем и путей их преодоления.

Описание процессов производится как с использованием графических  представлений (схем), так и с использованием вербальных описаний. При использовании  графических представлений, процессы не детализируются до мелких работ  и не отражаются второстепенные связи  между процессами (необходимые для  фактического выполнения работ, но не несущие определяющей смысловой  нагрузки). Все детальные работы и второстепенные связи описываются  вербально или же, по необходимости, графически, но без привязки к основному  описанию бизнес-процессов.

Графическое представление  бизнес-процессов специалистами  компании AVACCO осуществляется в соответствии с одной из одной из общепринятых графических нотаций и технологий. Наиболее часто используются методологии IDEF и UML. Выбор способа представления  осуществляется по усмотрению менеджера  проекта.

Структуризация бизнес-процессов  производится в разрезе определяющих процессов (закупка товара, складские  операции, продажа товара). Затем  проводится совокупное описание (в  одной схеме) определяющих и вспомогательных  процессов компании без детализации  определяющих процессов и с необходимой  детализацией вспомогательных процессов. Это позволяет избежать излишней «загруженности» структурных диаграмм и, в то же время, обеспечивает наглядное  представление основных процессов  и их совместного функционирования. Кроме того, это позволяет равномерно распределить работы между членами  проектной команды.

При обследовании охватываются все бизнес-процессы, которые были ранее определены в границах проекта. Как показывает опыт специалистов компании AVACCO, исследования этих процессов достаточно провести со степенью детализации информации по процессу порядка 40-60%. Этот объем  обеспечивает системное представление  для аналитика о конкретном бизнес-процессе и его взаимосвязях с другими  процессами.

Обычно описание бизнес-процессов  производится одновременно с описанием  документооборота. Это вызвано тем, что большинство бизнес-процессов  существующих компаний основано на документообороте (хотя в идеале формирование документов должно являться следствием выполнения бизнес-процесса)

Для уменьшения времени обследования анкетирование сотрудников строится так, чтобы можно было бы получить информацию одновременно, как о документообороте, так и о сути процессов, протекающих  в компании.

В процессе рассмотренных  исследований составляется описание бизнес-процессов, такими, какие они есть в данный момент (так называемая модель «как есть"). В общем случае нет необходимости  описывать подобную модель детально, до конкретных работ и алгоритмов их выполнения, поскольку в дальнейшем модель компании и сам бизнес в  большинстве случаев будут перепроектированы. Достаточно описать ключевые процессы (свойственные такого рода бизнесу  вообще), их взаимодействие и перечислить  процессы, специфические для конкретной компании.

Полученная таким образом  информация будет служить исходной для планирования следующих этапов работ проектной команды, их сроков, определения необходимых ресурсов. Задачей данного этапа является не только сбор первичной информации, а в первую очередь её анализ. Такой подход позволяет выявить  проблемы компании, как ранее диагностированные  заказчиком самостоятельно, так и  не замеченные им, а также, что самое  важное, определить истинные причины, породившие эти проблемы.

Следует отметить, что, вообще говоря, обследование может проводиться  итеративно, с постепенным углублением  в суть вопросов. На каждом этапе  внедрения может возникнуть потребность  в дополнительной информации, на каждом этапе происходит уточнение модели «как есть». Однако на этапе системного обследования должен быть обеспечен  сбор как можно более полной информации.

 

2.3. Моделирование  новой схемы выполнения бизнес-процессов

 

Глава 3. Управление реализацией бизнес-процесса

Глава 4. Практическая часть

Заключение 

Список литературы

 

Потребность в совершенствовании  бизнес-процессов рано или поздно возникает на предприятиях любой  отрасли и сферы деятельности. Она может быть вызвана новыми стратегическими целями компании, внедрением современных технологий, изменением внешней среды и необходимостью поддерживать эффективную работу в  условиях обострения конкуренции и  возрастающих требований клиентов. В  числе характерных изменений  бизнеса в настоящее время  можно отметить:

 

 

http://www.topsbi.ru/default.asp?trID=151

 

Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы

Андрей  Борисов

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда  на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность  деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними  затратами и другими негативными  последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и  потерей лояльности потребителей. Диагностировать  причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации  и регламентации, и такого рода проекты  затрагивают интересы широкого круга  сотрудников, требования которых существенно  различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности  управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько  успешна деятельность компании, и  инструменты воздействия на персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей  деятельности и результаты, за которые  они отвечают. Наконец, исполнители  хотят иметь понятные, четкие правила  своей работы. При реализации проекта  необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников.

Зачастую, приступая к  подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем  уровне анализа и оптимизации, экономя  тем самым время проекта и  удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый  анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие  области наиболее проблемные и что  теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря, для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами (или, как последнее время их стало  модно называть,– принципами), мы вынуждены в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни детализации бизнес-процессов  приведены на рис.1).

Рис 1. Уровни детализации  бизнес-процессов:

• Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля.
• Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала). 
• Процедура – несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.
• Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
• Направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Описание, моделирование  и регламентация

Основа анализа деятельности – существующий бизнес-процесс. И  для того чтобы увидеть ход  его протекания, нам необходима модель (схема) данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему, анализировать будет нечего. И  чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем  качественнее сможете проанализировать его «узкие места».

Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество моделирования и описания схем очень  слабо зависят от выбранной вами нотации описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой  простейшей нотации вы сможете сформировать качественную для анализа модель, главное – знать правила и  требования к моделированию. Никакие  сверхмодные нотации не гарантируют  качество описания бизнес-процессов, а  нередко, наоборот, только ухудшают понимание  моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в проекте в некое искусство  «для избранных». Тогда как моделирование  и анализ процессов – это вполне понятная технология, носителями которой  должны быть не «третьи лица» (внешние  консультанты или бизнес-инженеры), а обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача – организовывать деятельность вверенных  им подразделений и персонала. Инструментом для этого и служит описание бизнес-процессов  и их анализ. И чем проще такой  инструмент – тем лучше.

Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы  управления, поэтому следующим шагом  должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет  избежать проблемных мест в анализируемом  бизнес-процессе, при этом значительно  не ухудшая другие его характеристики или другие процессы. Ведь решения  по оптимальности никогда не бывают однозначными, и, улучшая процесс  в одном месте, вы практически  гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация  – это всегда компромисс, который  определяется условиями (внешними и  внутренними) и ограничениями конкретной организации. Следовательно, как бы нам того ни хотелось, оптимизируя  процессы на детальном уровне, никогда  нельзя брать процессы с других предприятий  и пытаться их применить к себе «один в один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно «отмахиваться» от лучших практик, существующих на рынке, – эти практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать возможность их трансформации для собственных нужд. Но не более. Оптимизация – это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями. Зачастую поиск такого решения – это анализ накопленного опыта (не только своего, но и других компаний). Но именно АНАЛИЗ, а НЕ КОПИРОВАНИЕ!

Таким образом, мы должны получить модели «как должно быть», и чем большее  количество процессов мы охватываем, тем более качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим  только, что сами по себе модели процессов  эффективность управления компанией  не повысят. Новыми моделями деятельности вы фактически изменяете правила  работы персонала, и эти новые  правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а  регламенты. И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы персоналом – значимый результат  проекта по описанию и оптимизации  бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь  действует совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».

Для каких предприятий  актуально управление бизнес-процессами?

Первое, что необходимо отметить – важно, на каком этапе (стадии) развития находится компания. Для  небольшой компании, с размытой группой  потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного энтузиазма»  по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним - тремя десятками  сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие  схемы процессов, регламенты и пр. «убивают» преимущество гибкости и  оперативности.