Стратегическое управление бизнес-процессами

Содержание

Введение

Глава 1. Бизнес-процессы в организации

1. Цели, назначение
2. Причины к изменению
3. Виды изменений

Глава 2. Процесс изменения или создания бизнес-процесса

2.1. Идентификация

2.2. Моделирование текущего  состояния, анализ и рекомендации

2.3. Моделирование новой схемы выполнения бизнес-процессов

Глава 3. Управление реализацией бизнес-процесса

Глава 4. Практическая часть

Заключение 

Список литературы

 

Введение

Для начала введем определения  основных понятий:

Управление – как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе". 

http://www.businessvoc.ru/bv/Term.asp?word_id=26017

 

Стратегическое  управление – это система управления  предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии.

[Г.Б. Клейнер.  Словарь основных понятий стратегического  планирования. 
http://www.vocable.ru/dictionary/89/word/strategicheskoe-upravlenie] 

Бизнес процесс (деловой процесс) - множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю.

http://www.russika.ru/ef.php?s=3750 

Целью данной курсовой работы является описание стратегического  управления бизнес-процессами. Для  достижения данной цели выделены такие задачи как: описание бизнес-процессов в организации, рассмотрение причин и видов их изменения,  рассмотрение самого процесса изменения (или создания) бизнес-процесса, описание дальнейшего управления ими и рассмотрение стратегического управления бизнес-процессом на примере организации … .

 

Глава 1. Бизнес-процессы в организации

1.2. Цели, назначение

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет,Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

 

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается  его удовлетворением. Процессно-ориентированные  организации стараются устранять  барьеры и задержки, возникающие  на стыке двух различных подразделений  организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может  быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы  создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать  любые необязательные или вовсе  лишние активности. На выходе правильно  построенных бизнес-процессов увеличиваются  ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных  методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество  методов и техник, применяемых  для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMNиспользуется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.

 

Бизнес-процессы —  это неотъемлемая часть любого дела. Таковые есть во всех отраслях, начиная  от мелкой торговли и заканчивая крупными производствами.

Особую популярность тема бизнес-процессов  приобрела в связи с обострением  конкуренции из-за прихода на региональные рынки федеральных и международных  торговых сетей. В такой ситуации преимущество компании в своем сегменте можно получить тремя путями:

• имея лидерство в продукте, когда рынку предлагается совершенно новый товар — своего рода «ноу-хау»;
• имея лидерство в цене, когда стоимость товара, предлагаемого конкретной компанией, значительно ниже такой у конкурентов;
• имея операционное лидерство, когда предприятие отчетливо представляет свои стратегические цели, грамотно позиционирует себя на рынке, имеет работоспособные, четко отлаженные внутренние процессы и стабильно функционирующую систему управления.

 

В условиях сформировавшегося рынка, когда компании предлагают примерно одинаковые продукты по приблизительно равным ценам, добиться первых двух позиций  практически нереально. В этом случае главный упор делается на получение  операционного преимущества. 

Компании при выборе способов решения  задач в вопросе достижения операционного  преимущества могут прибегнуть либо к

услугам штатного специалиста, который  занимается анализом бизнес-процессов, либо специализированного консалтингового  агентства.

С одной стороны, консалтинговые агентства  имеют больше опыта в этой сфере  деятельности. Однако их услуги дороги, да и конфиденциальной

информацией с людьми «со стороны» делиться не хочется.

С другой стороны, иметь в штате  собственных специалистов, занимающихся описанием и анализом бизнес-процессов, удобнее. Это позволяет избежать переплаты за услуги консалтинговых агентств, корректировать работу специалистов, направив ее в наиболее выгодное для  компании русло, делиться конфиденциальной информацией.

Основные критерии профессионализма таких специалистов: умение анализировать  процессы в их непосредственном движении, способность дать их грамотное описание, выделить в них ключевые моменты. Важный момент — умение такого сотрудника анализировать возможные последствия  при различных вариантах оптимизации  процесса и выбрать из них наиболее подходящий.

 

1.3. Причины к изменению

• Потребность в совершенствовании бизнес-процессов рано или поздно возникает на предприятиях любой отрасли и сферы деятельности. Она может быть вызвана новыми стратегическими целями компании, внедрением современных технологий, изменением внешней среды и необходимостью поддерживать эффективную работу в условиях обострения конкуренции и возрастающих требований клиентов.

 

1.4. Виды изменений

В числе характерных изменений  бизнеса в настоящее время  можно отметить:

• сокращение длительности бизнес-процессов, циклов и тесную интеграцию с поставщиками и клиентами;
• переход от модели «make-and-sell», основанной на имеющейся линейке продуктов, к модели «sense-and-respond», основанной на гибком реагировании на потребности рынка (компании, принявшие такую модель, связывают достижение успеха с осуществлением преобразований бизнес-процессов и организационной структуры, позволяющих оперативно реагировать на происходящие изменения);
• слияния и поглощения;
• глобализацию и диверсификацию бизнеса предприятий.  
  Глава 2. Процесс изменения или создания бизнес-процесса

В рамках проекта  по оптимизации бизнес-процессов выполняются следующие работы.

• Идентификация основных бизнес-процессов компании.
• Моделирование текущего состояния основных бизнес-процессов компании (построение модели «Как есть»). Осуществляется описание бизнес-процессов, с использованием текстового и графического форматов представления информации. При этом учитываются внутренние особенности компании и внешние факторы, которые влияют на выполнение бизнес-процессов.  
• Анализ проблем и рисков. Анализ производится для выявления проблем в организации бизнес-процессов предприятия и нестыковок при взаимодействии различных бизнес-процессов. Оценивается также риск недостижения бизнес-целей. 
• Разработка рекомендаций. Осуществляется на основе системного анализа модели «как есть» и имеющихся проблем. При этом оценивается возможность и целесообразность инноваций в процессах за счет последующей автоматизации с помощью ERP-систем или других информационных систем, направленных на повышение эффективности бизнеса. 
• Моделирование новой схемы выполнения бизнес-процессов предприятия (построение модели «Как будет»). В соответствии с выработанными рекомендациями по устранению проблем и на основе принципов реинжиниринга проектируется модель реализации оптимизированных бизнес-процессов.
• Разработка плана внедрения изменений. Составляется поэтапный план внедрения новой схемы бизнес-процессов на базе апробированных методологий поддержки внедрения изменений. Одним из важнейших элементов плана является распространение информации об изменениях внутри организации и обеспечение правильного понимания изменений. 
• Передача знаний. Для эффективного сопровождения и развития разработанных моделей во многих случаях целесообразна организация у Заказчика собственной группы бизнес-архитекторов. В процессе передачи знаний специалисты TopS BI проводят обучение специалистов Заказчика, обеспечивают методологическую поддержку.

http://www.topsbi.ru/default.asp?trID=151

 

 

2.1. Идентификация

Работы по идентификации  бизнес-процессов инициируют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. На этом этапе осуществляется постановка задач изменений или реинжиниринга бизнес-процессов, которые определяется ключевыми проблемами предприятия, вызывающими необходимость в перестройках.

 

 

2.2. Моделирование  текущего состояния, анализ и  рекомендации

Анализ и последующее  совершенствование бизнес-процессов  позволяют повысить конкурентоспособность  компании и эффективность ее работы.

Целью построения функциональных моделей обычно является выявление  наиболее слабых и уязвимых мест деятельности компании, анализе преимуществ новых  бизнес-процессов и степени изменения  существующей структуры организации бизнеса

Анализ начинают с построения модели как есть (AS-IS), то есть модели существующей организации работы. Модель «как есть» может создаваться на основе изучения документации (должностных инструкций, положений о предприятии, приказов, отчетов), анкетирования и опроса служащих предприятия и других источников.

С помощью синтаксического  анализа модели можно легко обнаружить «бесполезные» (не имеющие выхода), «неуправляемые» (не имеющие управления) и «простаивающие» функции. Более  тонкий анализ позволяет выявить дублирующие, избыточные или неэффективные функции. Модель дает целостное представление о работе системы в целом и возможность понять взаимосвязи всех составляющих системы. При этом выясняется, что обработка информации и использование ресурсов неэффективны, важная информация не доходит до соответствующего рабочего места. Признаком неэффективности организации работ является, например, отсутствие обратных связей по входу и управлению для важных функций.

Исправление недостатков, перенаправление  информационных и материальных потоков  приводит к созданию модели как будет (TO-BE).

 

При процессном подходе ведения  бизнеса, когда основной упор делается на правильное выполнение последовательности действий, главным объектом изучения как раз и являются текущие  процессы.

Прежде чем оптимизировать, необходимо их тщательно изучить. Основной метод  исследований — это описание процесса на основе непосредственного общения  с его участниками. В первую очередь, определите, кто является хозяином процесса (это руководитель того подразделения, где сосредоточен основной функционал деятельности). Для любой торговой организации характерна приемка  товара от поставщика и его оприходование. Например, в нашей компании в этом принимают участие сотрудники сразу  двух подразделений: отдела закупок  и отдела логистики. Организационно они подчиняются разным руководителям, и определить хозяина процесса зачастую бывает затруднительно.

В этом случае перераспределением ответственности  должен заняться тот, кому подчиняются  оба начальника участвующих в  процессе структурных подразделений. В нашем случае это руководитель управления запасных частей. А чтобы  избежать разного понимания сути процесса и размывания границ ответственности, обсуждение деталей процесса лучше  вести в присутствии этих менеджеров среднего и высшего звеньев.